مسووليت زیاد بر دوش مدیران میانی
نویسنده: تیسی ام بیهام
«مدیر میانی» (middle manager) دیگر عنوان خوشایندی نیست و هیچ کودکی رویای مدیر میانی شدن را در سر نمی‌پروراند.
مدیر میانی بودن همیشه این چنین بد نبوده است.
در گذشته، مدیران میانی نقش محوری در شرکت‌های بزرگ ايفا می‌کردند؛ اما در دهه‌های اخیر، از دید صاحبنظران و مشاوران کسب و کار، مدیران میانی و سرپرستان عامل تشدید تشریفات اداری بوده و وجودشان مانعی بر عملکرد شرکت‌ها تلقی شد. همسو با این طرز تفکر، شرکت‌ها نیز مدیران میانی خود را اخراج کردند. البته، امروزه کارکنان هنوز به سرپرستی و مدیریت نیاز دارند. بنابراین، سازمان‌ها دوباره به استفاده از مدیران میانی روی آورده‌اند. این مدیران در اجرای استراتژی سازمان‌ها نقش اساسی دارند؛ نتایج نهایی کارها حاصل عملکرد آنها است. جاناتان بایرنس، استاد دانشگاه ام‌آی‌تی، عقیده دارد: «هرچقدر هم که مدیران ارشد شرکت‌ها از توانایی‌های بالای مدیریتی و اجرایی برخوردار باشند، عملکرد مدیران میانی است که تعیین‌کننده موفقیت یا شکست شرکت‌ها است.»
با توجه به افزایش روزافزون رقابت در اقتصاد جهانی، مبالغه نیست اگر بگوییم مدیران میانی در رفع چالش‌های رقابت برای سهم بیشتری از بازار، سودآوری بیشتر و حتی بقای سازمان‌ها نقش محوری دارند. مدیران میانی باید با انواع استرس‌های موجود و سهل‌انگاری‌های دیگران مقابله کرده و همواره در صدد همسو شدن با تغییرات هر روزه محیط کسب و کار (درون و بیرون سازمان) باشند. همین نقش اساسی باعث شده است که بار زیادی بر دوش مدیران میانی گذاشته شود. از طرفی، این امر خود باعث تهديدات بيشتر براي سازمان‌ها شده است.
مدیران میانی و چالش‌های آنها
برای درک بهتر فشار کاری مدیران میانی فقط باید از خود آنها سوال کرد. مدیری را می‌شناسم که 72 نفر مستقیما به او گزارش کار می‌دهند. مدیر دیگری اظهار کرد که به نظر می‌رسد، دیوانه وار مشغول کار بودن وسیله‌ای برای تفاخر به همکاران شده است. آنها در برگزاری جلسات پی در پی، کنفرانس‌های تلفنی بین‌المللی در نیمه‌های شب و پاسخگویی به صدها ایمیل در هر روز از یکدیگر سبقت می‌گیرند. نارضایتی مدیران میانی در تحقیقات رسمی نیز تایید شده است.
در سال 2007، شرکت مشاوره‌ای اکسنچر در تحقیق خود دریافت که بزرگ‌ترین مشکلات مدیران میانی عبارتند از: حقوق و مزایای کم، مسوولیت بسیار زیاد و در مقابل جایگاه پایین در سازمان، عدم تعادل بین کار و زندگی و نداشتن روندی روشن از پیشرفت در مسیر شغلی در مطالعه‌ای دیگر توسط موسسه منابع انسانی دی دی‌ای در سال 2010 مشخص شد، 41 درصد از شرکت‌ها از عملکرد مدیران میانی خود در 18 ماه گذشته ناراضی بودند.
اگرچه سالیان زیادی نیست که اهمیت کار مدیران میانی مورد غفلت قرار گرفته است، اما این قصور تاثیر فاحش خود را در عملکرد مدیران مذکور و سازمان‌ها به خوبی نشان داده است. اخیرا، هر چند که شرکت‌ها به نقش حیاتی مدیران میانی خویش پی برده‌اند، ولي نتایج تحقیقات ذکر شده موید وجود سهل‌انگاری در این امر است.
به عنوان مثال، هزینه‌های زیادی صرف آموزش تعداد زیاد مدیران پایین‌تر (عملیاتی) در سازمان‌ها می‌شود. مبالغ قابل توجهی هم برای توسعه مهارت‌های مدیران‌عالی پرداخت می‌شود. از میان مدیران، فقط طبقه مدیران میانی است که آن طور که شایسته است مورد توجه قرار نمی‌گیرد.
سازمان‌ها چگونه به این نقطه رسیده‌اند
در طول چند دهه گذشته، مقوله مدیریت میانی تحت تاثیر دو عامل مهم قرار داشته است. نخست، موضوع «مسطح‌سازی سازمان‌ها» (flattening of organizations) است. در این رویکرد، تعداد سطوح سازمان کاهش یافته و به جای آن از عرض گسترش می‌یابد. این ساختار جدید به افزایش نقش و مسوولیت مدیران میانی منجر می‌شود. امروزه، با گسترش رویکرد مسطح سازی سازمان‌ها مدیران میانی بیش از هر زمان دیگری تحت فشار کاری قرار دارند.
اگرچه به زعم طرفداران سازمان‌های مسطح، ساختار قدیمی سازمان‌ها ناکارآمد تلقی شده است، از خیلی جهات این «سازمان‌های عمودي» (vertical organizations)، ساختاری مطلوب داشته‌اند.
در گذشته، روند ارتقای مدیران به سطوح بالاتر آرام و هدف‌دار بود. مدیران سطوح پایین با صرف زمان بیشتر در سطوح مختلف مدیریتی، زمان کافی برای کسب تجربه و مهارت‌های مورد نیاز برای پست‌های بالاتر را داشتند. مدیران پس از کسب آمادگی لازم و وجود پست خالی، به مقام بالاتر با مسوولیت سنگین‌تر و امکان رشد بیشتر ترفیع می‌یافتند و به همین ترتیب برای ارتقای بعدی آماده می‌شدند. این ساختار قدیمی با رده‌های متعدد مدیریتی، اگرچه به دید بعضی از کارشناسان غیرضروری و هزینه‌بر به نظر می‌آید، روشی موثر در تربیت مدیران لایق و کارآمد
است.
امروزه، ساختارهای مسطح جای ساختارهای قدیمی را گرفته است. در این رویکرد جدید، مدیران پس از ارتقا به پست‌های بالاتر باید از عهده کار بر بیایند وگرنه جای خود را به مدیر بعدی خواهند داد. در نتیجه ساختار مسطح و تعداد کم مدیران، مسوولیت مدیران میانی شدیدا افزایش پیدا می‌کند. به این موقعیت، افزایش روزافزون توقعات مدیران ارشد و عدم حمایت کافی آنها را نیز باید اضافه کرد. پرواضح است که با وجود چنین ساختاری، خود مدیران نسبت به وجود مهارت‌های مدیریتی لازم درسازمان خویش خوش‌بین نباشند. در سال 2011، در تحقیقی که توسط موسسه دی دی‌ای صورت گرفت، فقدان مهارت‌های کافی مدیریتی در مدیران مياني سازمان‌ها مورد تایید قرار گرفته است.
دومین عامل، افزایش روزافزون پیچیدگی روند کار سازمان‌ها است که ناشی از تلاش برای رقابت، رشد، کاهش هزینه ها، نوع آوری و حتی در بعضی موارد بقا است. دوران تمرکزگرایی و بازارهای غیرقابل نفوذ توسط پیشرفت‌های تکنولوژیک و رقبای بین‌المللی، به سر آمده است. امروزه، مدیران میانی مسوول رهبری تیم‌های کاری متشکل از افرادی از نقاط گوناگون جهان شده‌اند. حجم روزافزون کارها و پیچیدگی مسوولیت‌ها بار بیشتر و بیشتری بر دوش مدیران میانی گذاشته است.
یکی از مدیران ارشد منابع انسانی عقیده دارد: «مدیران میانی تاثیر زیادی بر عملکرد سازمان‌ها دارند. سازمان‌ها نیز توقعات زیادی از این مدیران دارند. مدیران میانی باید گزارش‌های مالی را به خوبی بفهمند، کارکنان تحت امر خود را به شکلی موثر هدایت کنند، مدیران جدید را پرورش دهند، استراتژی سازمان را به خوبی اجرا کنند و در صورت نیاز، خود آستین‌ها را بالا زده و کار را به سرانجام برسانند.»
همسویی دو عامل ذکر شده باعث افزایش بیش از پیش فشار کاری بر مدیران میانی شده است. فشاری که خواه ناخواه به خود سازمان‌ها منتقل شده و آنها را نیز با خطر مواجه می‌کند. این مدیران پرمشغله و تحلیل‌رفته، که عموما هم به قدر کافی مورد قدردانی قرار نمی‌گیرند، به تدریج خسته و ناامید شده و از تیم‌های کاری خود دور می‌شوند.
در نتیجه، هر آنچه سازمان بر عهده آنها گذاشته است، در معرض خطر قرار گیرد. در تحقیقی از شرکت مشاوره‌ای مکنزی مشخص شد که تنها 36 درصد از مدیران میانی مورد مصاحبه تمایل واقعی دارند که برای دو سال آینده نیز در شرکت کنونی خود به کار ادامه دهند. نتیجه مطالعه دیگری توسط موسسه دی دی‌ای نشان می‌دهد که تقریبا نیمی از مدیران میانی تمایل دارند که به پستی غیر مدیریتی، حتی با حقوق کمتر، تنزل مقام بدهند.
نکته قابل توجه این است که با در نظر گرفتن روند رو به گسترش گرایش سازمان‌ها به ساختار مسطح و افزایش بی وقفه پیچیدگی اداره کسب و کارها، نیاز به وجود مدیران میانی، آن هم مدیرانی کارآمد ،بسیار بیشتر از قبل حس می‌شود.
مشکل اصلی کجا است؟
قبل از داشتن هر توقعی از مدیران میانی، ما باید دقیقا بدانیم که چه وظایفی به عهده آنها گذاشته ایم. این مدیران نه در بالای هرم قدرت و تصمیم گیری قرار دارند تا بتوانند استراتژی تعیین کنند و نه در خط مقدم برخورد با مشتری هستند تا فهم کامل و دست اولی از نیازهای آنها داشته باشند. این گفته به این معنا نیست که مسوولیت‌های مدیران میانی مهم نیست. آنها وظایف حساسی از جمله تخصیص منابع انسانی، مدیریت هزینه‌ها، حل مشکلات اجرایی برنامه‌ها و حتی مذاکره با فروشندگان مواد اولیه دارند.
جالب‌تر اینکه، توقع سازمان‌ها از این مدیران نیز هر روز تغییر می‌کند. همچنان که شرکت‌ها، در چنین فضای اقتصادی پیچیده‌ای، به سوی آینده‌ای مبهم در حرکتند، این مدیران میانی هستند که باید سفیران تغییر و رهبران نوآوری باشند. به عبارت روشن‌تر، مدیران میانی باید قادر باشند با چهار چالش کلیدی دست و پنجه‌نرم کنند: بالا بردن مداوم بهره‌وری، مدیریت یکپارچه سازی افقی
(horizontal integration) در سازمان، هدایت و توسعه استعدادها و اخذ تصمیم‌های دشوار.
پاسخ مدیران میانی پرسش شونده در یکی از تحقیقات موسسه دی دی‌ای به این سوال که «انجام چه کاری بیشترین وقت شما را می‌گیرد؟»، تامل برانگیز است. جواب‌هایی نه چندان یکسان: از تخصیص منابع گرفته تا مذاکره با شرکای تجاری، هدایت دیگران و مدیریت عملی.
نتایج مطالعه دیگری از همین موسسه عدم انطباق نیاز واقعی موسسات با عملکرد مدیران میانی‌شان را بهتر آشکار می‌کند. به‌زعم همین مدیران، پنج مهارت است که بیشترین نقش را در موفقیت کسب‌وکارها دارد: ایجاد و مدیریت تغییر، شناسایی و توسعه استعدادها، پرورش خلاقیت و نوآوری، آموزش دیگران و اجرای استراتژی سازمان. نکته جالب توجه این است که وقتی از همین مدیران درخواست شد با توجه به این پنج عامل نحوه عملکرد خویش را بسنجند، 40 درصد از آنها عدم کارآیی خود در بیش از یک مهارت را تصدیق کردند.
این عدم ارتباط صحیح بین نیازهای سازمان و آنچه که مدیرانش انجام می‌دهند از کجا نشأت می‌گیرد؟ یک دلیل مهم این است که سازمان‌ها سعی دارند دائما با هزینه کمتر کار بیشتری انجام دهند. از یک طرف مقدار مسوولیت مدیران میانی رو به افزایش است و از سوی دیگر مهارت‌های لازم برای این حجم از کار در این مدیران وجود ندارد.
چگونه این روند را اصلاح کنیم
خوشبختانه، سازمان‌ها دارند کم کم به سختی و حیاتی بودن مسوولیت‌های مدیران میانی خود پی می‌برند. مدیر یکی از موسسات خدمات مالی در این باره بیان می‌دارد: «ما به این نتیجه رسیده‌ایم که باید از مدیران میانی خود پشتیبانی لازم را به عمل آوریم تا بتوانند آنچه را که از آنها خواسته شده است، انجام دهند. بدون این پشتیبانی اجرای استراتژی سازمان عملی نیست.»
منظور از پشتیبانی چیست؟ اگرچه بعضی از کارهایی که سازمان‌ها در این رابطه باید انجام بدهند چندان دشوار نیست؛ اقداماتی هم وجود دارند که به راحتی قابل درک و اجرا نیستند. از ابتدای مطلب تا به اینجا به تعدادی از راهکارها به شکل غیرمستقیم اشاره شده است. در ادامه به ارائه یک راهکار نه چندان ساده پرداخته می‌شود. «مدیران با استعداد بالقوه بالا» (high-potentials) برای رده‌های بالاتر مدیریتی و «مدیران توانمند کنونی»
(high-performers) را به خوبی بشناسید و از هم تمییز دهید. مدیران با استعداد بالقوه، قطعا همان مدیران استراتژی آینده سازمان هستند. مدیران توانمند کنونی هم افرادی هستند که به بهترین وجه از عهده انجام مسوولیت‌های کنونی سازمان بر می‌آیند. اگرچه، عموما این مدیران نامزدهای خوبی برای تعداد محدود پست‌های مدیریت بالاتر نیستند، آنها قطعا در رویکرد توسعه محور کنونی سازمان نقش بسزایی دارند.
در روند تمایز بین دو نوع مدیر ذکر شده، حتما از ارزشیابی استفاده کنید. برای ارزیابی مدیران با استعداد بالقوه بالا از روش ارزشیابی یک روز واقعی در کار (A day-in-the-life assessment) کمک بگیرید. روش ارزشیابی 360 درجه نیز مناسب ارزیابی مدیران توانمند کنونی است.
در این ارزشیابی، فرد مورد سنجش توسط مدیر، زیردست، همکار و خود شخص ارزیابی می‌شود. یکی از خوبی‌های این روش قابلیت اجرای آن برای تعداد زیادی از افراد با هزینه کم است. اگرچه روش‌های جمع‌آوری این اطلاعات مهم است، بااهمیت‌تر از آن انجام دقیق پروسه ارزیابی است که سازمان‌ها را در تنظیم برنامه توسعه مدیریت خود کمک و راهنمایی می‌کند.
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
