برای تغییر استراتژی ابتدا طرز فکر خود را عوض کنید
منبع: HBR
این روزها به نظر می‌رسد همه به دنبال یک مدل کسبوکار مخل یا برهم‌زننده (disruptive) هستند. اما یک «مدل کسبوکار» تنها بخشی از این معادله است. مدل «ذهنی» موجود در پس مدل کسبوکار هم به همان اندازه مهم است و نیز مدل «اندازه‌گیری.» ترکیب این سه مدل کسبوکار، ذهنی و اندازه‌گیری باعث می‌شود تحول واقعی اتفاق بیفتد.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
یک مثال از صنعت هواپیمایی به ما می‌گوید که شرکت‌ها بدون ایجاد مدل‌های ذهنی مرتبط، صرفا مدل‌های جدید کسبوکار را تقلید می‌کنند. شرکت هواپیمایی ساوث‌وست (Southwest Airlines) برای بیش از ۴۰ سال، یک نیروی مخل در صنعت هواپیمایی بوده و توانسته یک طبقه‌بندی کاملا جدید ایجاد کند و به رکورد سودآوری در ۴۳ سال پیاپی برسد. شرکت‌های هواپیمایی قدیمی‌تر مثل یونایتد، امریکن و دلتا قیمت‌های گسترده با کابین‌هایی در کلاس‌های مختلف را به مشتری ارائه می‌دهند. اما نوآوری ساوث‌وست در این بود که بر قیمت بلیت پایین، کابین‌های یک‌کلاسه، ناوگان همگن، و مسیرهای نقطه به نقطه تمرکز کرد. هرب کله‌هر، یکی از موسسان ساوث‌وست، از همان ابتدا، کار رقابتی خود را در مقایسه با دیگر شرکت‌های هواپیمایی قرار نداد و به دیگر اشکال حمل‌ونقل، حتی با خودرو، اتوبوس یا قطار فکر کرد. او می‌خواست افرادی را که نمی‌توانند با هواپیما سفر کنند به آرزویشان برساند. بنابراین مدل ذهنی او این نبود که سهم بازار را از شرکت‌های هواپیمایی دیگر برباید، بلکه می‌خواست یک بازار کاملا جدید برای سفرهای هوایی ایجاد کند.
این تنها تفاوت در مدل‌های ذهنی بین ساوث‌وست و سایر شرکت‌های هواپیمایی قدیمی نبود. کله‌هر جمله معروفی دارد که می‌گوید: «همیشه به کارمندانم می‌گویم ما یک کسبوکار خدماتی داریم و این تصادفی است که کسبوکار ما پرواز با هواپیما درآمده است.» هدف سایر شرکت‌های هواپیمایی تنها حمل افراد با هواپیماست، اما هدف ساوث‌وست خدمت به افراد با استفاده از هواپیماهایش است.در سال‌های اولیه، دیگر شرکت‌های هواپیمایی خیلی تلاش کردند مدل کسبوکار ساوث‌وست را کپی کنند، اما همه این تلاش‌ها به شکست انجامید. شرکت‌های هواپیمایی دلیل این شکست خود را «اجرای ضعیف» می‌دانستند. اما دلیل اصلی این ماجرا، اجرای مدل کسبوکار جدید بدون یک مدل ذهنی یا اندازه‌گیری جدید بود. هنوز شرکت‌های هواپیمایی هدف کسب‌و‌کارشان را خدمت به افراد نمی‌بینند. هنوز به‌جای رشد بازار، نگران گرفتن سهم هستند و هنوز به‌جای اندازه‌گیری موفقیت در نحوه خدمت به مسافران، معیار خود را بر این مبنا قرار می‌دهند که چگونه از هواپیماها به خوبی استفاده کنند.
در مقابل، شرکت‌هایی مانند جت‌بلو(JetBlue) تصمیم گرفتند کل سیستم ساوث‌وست را تقلید کنند: مدل ذهنی، مدل کسبوکار و مدل اندازه‌گیری. جت‌بلو مانند ساوث‌وست، با این شعار که «مفهوم انسان را به سفرهای هوایی بازگردانیم» بیش از هواپیماها بر مردم تمرکز می‌کند. جت‌بلو علاوه‌بر معیارهای مالی معمول، قدرت فرهنگ و کیفیت تجربه خود را نیز اندازه‌گیری می‌کند. (کیفیت تجربه معیاری از تجربه یک مشتری در مورد خدمات است) در نتیجه، شاهدیم که جت‌بلو جایزه می‌برد و صنعت را به سوی وفاداری مشتری هدایت می‌کند و البته به‌طور مداوم نیز سودآوری دارد.
یک کسبوکار شکست‌خورده را به راحتی می‌توان به خاطر انجام کارهای اشتباه سرزنش کرد. اما رهبران کسبوکار به ندرت تشخیص می‌دهند که این شکست ریشه در طرز تفکر آنها دارد. آن دسته از مدیران شرکت‌های هواپیمایی که در تقلید از ساوث‌وست شکست خوردند، تصور می‌کردند مدل ساوث‌وست یعنی اینکه «از عهده هزینه‌ها برآییم». اما این مفهوم، نتیجه مدل ساوث‌وست است نه استراتژی آن. آنچه این شرکت‌ها باید می‌گفتند این بود که «ما برای اولویت دادن مردم بر هواپیماها آماده نبودیم.» ما در قلب یک انتقال گسترده در مدل‌های کسبوکار قرار داریم؛ انتقالی از مدیریت دارایی‌ها و انتقال خدمات به سوی ایجاد تکنولوژی‌ها و هماهنگی شبکه‌ها.
طبق تحقیقی که اخیرا با عنوان «نقاط مشترک Airbnb، اوبر و علی‌بابا» انجام شده است، مدل‌های کسبوکار شبکه‌محور یا تکنولوژی‌محور، سودآورتر هستند، رشد سریع‌تری را موجب می‌شوند و در بازارها سود بیشتری به‌دست می‌آورند. این تحقیق می‌گوید زمانی که فیس‌بوک در سال ۲۰۱۴ سرویس پیام‌رسانی واتس‌اپ را به قیمت ۱۹ میلیارد دلار خریداری کرد، سوالی که در ذهن همه مطرح شد این بود که آیا این سرویس پیام‌رسانی شایسته چنین ارزش‌گذاری‌ای هست؟ ارزش‌گذاری که ۲۰ برابر درآمدهای پیش‌بینی‌شده آن است. یا Airbnb.com سرمایه‌گذاری به ارزش ۱۰ میلیارد دلار انجام داده که ارزش این شرکت را تقریبا ۲۰ برابر درآمد آن می‌سازد؛ ارزشی بیش از هتل‌های Hyatt.
خدمات تاکسی اوبر نیز در حال حاضر بودجه خود را افزایش می‌دهد و انتظار می‌رود شاهد ارزش ۳۰ میلیارد دلاری باشد که چیزی بیش از ۱۵ برابر درآمد آن است.رهبران اکثر شرکت‌های سنتی در شگفتی هستند که چرا این شرکت‌های نوظهور شایسته چنین ارزش‌گذاری‌های بالایی هستند. آیا آنها سودآورتر هستند؟ آیا آنها رشد سریع‌تری را شاهد هستند؟ آیا آنها بازدهی بالاتری در دارایی‌ها و هزینه‌های نهایی کمتری دارند؟پاسخ ما به همه سوالات بالا «بله» است. ما با همکاری موسسه دلویت، ۴۰ سال داده مالی برای شرکت‌های S&P ۵۰۰ را بررسی کردیم تا ببینیم روندهای ارزش‌گذاری همراه با مدل‌های کسبوکار و تکنولوژی‌های نوظهور چگونه رشد یافته است. تحقیق ما چهار مدل کسبوکار را معرفی کرد.
معرفی چهار مدل کسبوکار
برای شروع، به دنبال راهی ساده برای توصیف انواع مختلف کسبوکار بودیم که قلب و ذهن و جیب سرمایه‌گذاران را جذب کرده بودند. چون کسب‌و‌کارهای به شدت ارزشمند و با رشد سریع می‌توانند تقریبا در هر صنعتی یافت شوند، سریعا از طبقه‌بندی‌های صنعتی استاندارد عبور کردیم و یک چارچوب جدید را بر مبنای مدل کسبوکار توسعه دادیم که چارچوبی برای صرف سرمایه یک سازمان در جمع‌آوری و ایجاد ارزش است. این چهار مدل عبارت است از:
• سازندگان دارایی: این شرکت‌ها برای تولید، بازاریابی، توزیع و فروش کالاهای فیزیکی، دارایی‌های فیزیکی را ایجاد کرده، توسعه و اجاره می‌دهند. مثال‌هایی از این مورد شرکت فورد، والمارت و فدکس است.
• ارائه‌دهندگان خدمات: این شرکت‌ها کارمندانی را استخدام می‌کنند که ارائه‌دهنده خدمات به مشتریان هستند. مثال‌هایی از این مورد United Healthcare، Accenture و JP Morgan است.
• خالقان تکنولوژی: این شرکت‌ها مالکیت معنوی (مانند نرم‌افزار، تجزیه و تحلیل، داروسازی و بیوتکنولوژی) را توسعه داده و می‌فروشند. مثال‌های آن مایکروسافت، اوراکل و آمگن است.
• هماهنگ‌کنندگان شبکه: این شرکت‌ها شبکه‌‌ای از همتایان ایجاد می‌کنند که در آن شرکت‌کنندگان برای ایجاد ارزش با یکدیگر تعامل دارند. ممکن است آنها محصولات یا خدمات بفروشند، روابط ایجاد و با یکدیگر همکاری کنند. مثال‌هایی از این مورد eBay، Red Hat و ویزا، اوبر، Tripadvisor و علی‌بابا است.
گرچه اکثر شرکت‌ها در چند طبقه‌بندی مدل کسبوکار فعالیت می‌کنند، ما به هر شرکت پیشرفته‌ترین مدل کسبوکار آن را اختصاص می‌دهیم؛ مدلی که شرکت برای یک نسبت خاص از کسب‌و‌کارش به‌کار می‌برد یا تلاش‌های قدرتمندی برای توسعه ایجاد می‌کند. به عنوان مثال، گرچه بیشتر کار شرکت نایک تولید و فروش کفش است که ما آن را به عنوان «ایجاد دارایی» طبقه‌بندی می‌کنیم، اما نایک همچنین Nike+ ecosystem را توسعه داده است که کالاهای فیزیکی را به اینترنت متصل می‌کند و کاربران، فعالیت‌ها را پیگیری می‌کنند و پیشرفت خود را با دوستان‌شان به اشتراک می‌گذارند. به این دلیل، ما نایک را به عنوان «هماهنگ‌کننده شبکه» دسته‌بندی کردیم.
با این تحقیق به این نتیجه رسیدیم که اکثر شرکت‌ها تلاش می‌کنند مدل‌های کسبوکار شبکه-محور از شرکت‌هایی مانند اوبر، آمازون، Airbnb و پی‌پال را تقلید کنند. اما پیش از اینکه شروع به کپی کردن از مدل‌های کسبوکار آنها کنید، از مثال ساوث‌وست درس بگیرید. کپی کردن یک مدل کسبوکار بدون پیروی از یک مدل ذهنی منجر به نتایج ناامیدکننده‌ای خواهد شد. پیش از تغییر آنچه می‌توانید انجام دهید، باید شیوه تفکر خود را عوض کنید و سپس آنچه می‌توانید اندازه‌گیری کنید را تغییر دهید تا با هم‌تیمی‌های خود به یک اجماع برسید.توجه شما را به آگهی اخیر شرکت فولکس‌واگن جلب می‌کنم که در برنامه خود سعی دارد در صنعت اتومبیل‌های الکترونیک از تسلا پیشی بگیرد. مدیر برند فولکس‌واگن می‌گوید این شرکت به لطف پلت‌فرم MQB خود (یک طراحی مطابق با مقیاس برای ساخت اتومبیل)، به سرعت مزیت‌های هزینه‌ای به‌دست خواهد آورد.
فولکس‌واگن در حال جایگزینی مدل کسبوکار تسلا با مدل ذهنی نادرست است. فولکس‌واگن خود را یک تولیدکننده اتومبیل تصور می‌کند که از تکنولوژی استفاده می‌کند. از سوی دیگر، تسلا خود را یک شرکت تولیدکننده تکنولوژیک می‌بیند که اتومبیل تولید می‌کند. فولکس‌واگن خواهد گفت که ماشین‌های آن ساختارهای پیچیده‌ای دارند. اما الون ماسک، مدیر ارشد اجرایی تسلا در مورد «مدل S» (نوعی خودروی برقی و اولین محصول در شرکت تسلا موتورز است) گفته است که «این ماشین ساختارهای بسیار پیچیده‌ای دارد.»تفاوت در مدل‌های ذهنی، مدل‌های اندازه‌گیری بسیار متفاوتی را ایجاد می‌کند. داشتن یک ذهنیت تولیدکننده، باعث می‌شود صنعت اتومبیل‌سازی کاملا بر اندازه‌گیری تغییرات از یک مدل به مدل بعدی متمرکز شود. در مقابل، ذهنت تکنولوژی‌محور تسلا بر تولید نرم‌افزار متمرکز است تا مدل خودرو و حمل‌ونقل. ماسک گفته که «بیشتر اتومبیل‌ها مدلشان بالا نمی‌رود. اما مدل S سریع‌تر و بهتر می‌شود.»
شرکت جنرال الکتریک نشان می‌دهد که شرکت‌های موروثی می‌توانند با تغییر در مدل کسب‌و‌کارشان، یک مدل ذهنی و اندازه‌گیری جدید را بپذیرند. جف ایملت، مدیرعامل این شرکت، گفته است «ما تصمیم گرفته‌ایم هم در نقش پلت‌فرم باشیم و هم در نقش اپلیکیشن… همان‌طور که علم مواد هسته کسب‌وکارمان در ۵۰ سال گذشته بود، می‌خواهیم در ۲۰ سال آینده تجزیه و تحلیل را هسته‌ای کنیم.» جنرال الکتریک دریافته است که یک مدل کسبوکار شبکه‌بندی‌شده به یک سازمان شبکه‌بندی شده نیاز دارد.بث کام‌استاک، معاون هیات‌مدیره جنرال الکتریک بر تبدیل این شرکت به یک «سازمان نوظهور» متمرکز شده است. جنرال الکتریک همچنین از معیارهای بسیار متفاوتی برای کسب‌و‌کارهای پلت‌فرم خود استفاده می‌کند. این معیارهای کلیدی به‌جای رشد سود یا درآمد، «دارایی‌های پلت‌فرم» هستند. این امر برای یک کسبوکار پلت‌فرم مناسب است؛ چرا که به‌جای نتایج تغییر تدریجی در گذشته یا حال، ظرفیت رشد تصاعدی در آینده را اندازه‌گیری می‌کند.
فرصت‌های بسیاری برای ارائه تفکر جدید برای هر صنعت و عملکرد وجود دارد. به عنوان مثال، اکثر خرده‌فروشان، تاجرانی هستند که از تکنولوژی استفاده می‌کنند. آمازون یک تاجر تکنولوژیک است که روز به روز قدرت بیشتری در بازار به‌دست می‌آورد. خرده‌فروشان سنتی نگران معیارهای سنتی هستند که به اهداف کسبوکار وابسته‌اند. در مقابل، ۸۰ درصد معیارهای آمازون بازخوردهایی را ایجاد می‌کند که نشان می‌دهند این شرکت تا چه حد در راستای اهداف مشتریان موفق عمل کرده است. انقلاب دیجیتال شرکت‌ها را وادار می‌سازد از مدل‌های کسبوکار متمرکز بر محصولات و خدمات به مدل‌هایی حرکت کنند که شبکه‌ها و پلت‌فرم‌ها را هدف قرار می‌دهند. این تغییر نیاز به دوراندیشی، پذیرش مدل‌های جدید سازمانی و ترک عادات قدیمی دارد.لازمه تحول، تغییری اساسی در چگونگی تفکر شما و آنچه که اندازه‌گیری می‌کنید است. اما وقتی مدل ذهنی، کسبوکار و اندازه‌گیری را در یک راستا تنظیم می‌کنید، در مسیر خود به سوی دگرگونی موفق دیجیتال به درستی عمل خواهید کرد.
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
