برنامه تکنولوژی ما چقدر استراتژیک است
براد بروان (مدیر دفتر شرکت مکنزی در نیویورک) و جانسون سایکز
منبع: مكنزی
مدیران اجرایی (CEO)، باید تمام تلاش خود را به کار گیرند تا تغییراتی ساختاری در مباحث مرتبط با فناوری به وجود آورند و در نهایت، اطمینان یابند که تسلط کاملی بر تهدیدهای فناوری محور دارند و همواره جلوتر از تهدید حرکت می‌کنند. اما چگونه؟
مدیرعامل یکی از شرکت‌های پیشرو در زمینه کالاهای مصرفی از مدیر تکنولوژی اطلاعات خود ناراضی است. یکی از رقیبان اصلی این شرکت، با برداشتن گامی دلهره آور و نگران‌کننده، سهم مهمی از بازار را با استفاده از رسانه‌های اجتماعی و تجزیه و تحلیل داده‌های مرتبط، به دست آورده است و به این ترتیب به طور موثر‌تری مشتریان را هدف قرار داده و در نهایت جذب خود می‌کند.
هنگامی‌که از مدیر تکنولوژی اطلاعات می‌خواهیم تا در‌این زمینه پاسخگو باشد، پاسخ‌های از پیش آماده شده‌ای را جلوی ما می‌گذارد و از گام‌هایی نام می‌برد که خود هیچ یک از آنها را تاکنون دنبال نکرده است. در عوض، او تمرکز خود را بر روی پروژه‌های IT صرف می‌کند و در نتیجه، قادر نیست با تجار، روسا و مدیران شرکت‌های مختلف به تعامل بپردازد تا بتواند از نکات بحرانی تکنولوژی‌های پیشرو مطلع شود.
این شکل از عدم برقرار شدن ارتباط میان آنچه در ذهن مدیران اجرایی می‌گذرد و نگرش‌ها و توانایی مدیران حوزه IT بیش از حد معمول رایج است. بیشتر مدیران، به راحتی، نشانه‌های آن را تشخیص می‌دهند. بیشتر اوقات، مدیران حوزه IT، در وضعیت موجود به دام می‌افتند و با توجه به افزایش سرسام‌آور تقاضا از سوی جامعه و داشتن بودجه‌های محدود، تمرکز اصلی خود را بر سرپا نگه داشتن شرکت، قرار داده‌اند. بسیاری از آنها تمایل دارند تا فراتر از نیازهای اولیه صنعت IT حرکت کنند؛ اما فاقد توانایی لازم و کافی برای انجام‌این کار هستند.
در همین حال، بسیاری از مدیران اجرایی، اعتراف می‌کنند که درست نمی‌دانند، بودجه حوزه IT در کجا هزینه می‌شود، این هزینه‌ها چگونه بر حسب فرصت‌ها و تهدیدهای مرتبط با فناوری تنظیم شده و در نهایت مصرف می‌شود یا اینکه چگونه می‌توان، تناسب بین دلارهای هزینه شده و اولویت‌های استراتژیک را بهبود داد. علاوه بر‌این، تعامل مدیران اجرایی با دپارتمان IT، تعاملی گذرا است؛ عمدتا در زمان بودجه بندی رخ می‌دهد و در نتیجه، این دیدگاه را که IT، نقشی و جایگاهی حمایتی دارد و باید بر ارائه خدمات کم هزینه تمرکز نماید، تقویت می‌کند.
بررسی‌این عدم ارتباط(میان مدیران اجرایی و دپارتمان IT)، نیازمند ضرورت‌ها و الزامات جدیدی است؛ زیرا سهام‌های ملی، روند صعودی داشته1 و گرایش‌های جدید فناوری (رشد داده‌های اصلی و مهم، گسترش تلفن‌های هوشمند، محاسبات پیچیده، سطوح بسط یافته‌ای از اتوماسیون که توسط سنسورها فعال شده‌اند و «اینترنت و محتویات آن» )استراتژی را شکل داده و مدل‌های تجاری را با عواملی پیش‌بینی‌ناپذیر مواجه می‌سازد.
مدیران اجرایی به احتمال زیاد با چالشی غیرمنتظره و آزار دهنده، مواجه خواهند شد؛ اگر به طور مستمر از خود و سازمان تحت نظارت‌شان نپرسند که چگونه می‌توانند گرایش‌هایی مانند موارد اشاره شده را تحت کنترل خود درآورند. برای اجتناب از چنین پیامدی، این مدیران باید به مباحث مرتبط با فناوری وارد شوند كه ممکن است دشوار به نظر آید. همچنین باید بر رخ دادن گفت‌وگوهای معنی‌دار در‌این رابطه پافشاری نمایند؛ تنها در این صورت، ممکن است بتوانند تغییراتی را ایجاد کنند. به عنوان بخشی از برنامه کاری ما با سازمان مکنزی، چندین روش را در رابطه با فناوری‌های تجاری ارائه دادیم، تا ارزش آنها را مشخص کنیم.این تحقیقات بر نقش فناوری در‌ایجاد تغییرات در مدل‌های تجاری، متمرکز شده است. یکی از روش‌های خوب در‌این زمینه، سوال از مدیران و مجریان در بخش‌های مختلف شرکت، در رابطه با این موضوع است که چگونه یا به چه طریقی، شرکت‌های رقیب می‌توانند با استفاده از فناوری، آنها را پشت سر گذاشته و در نهایت از سر راه خود بردارند. روش دیگر، فشار بر مدیران است تا خطوط دید خود را که مبنی بر تغییرات فناوری در صنعت است، گسترش دهند.
البته، اینها تنها چارچوب‌های موجود برای گفت‌وگو و تعامل دیدگاه‌ها نیست اما، نقطه شروع خوبی به شمار می‌آید. برای شرح و توصیف منافع به دست آمده، ما تمرکز خود را روی مدیران اجرایی یک شرکت بیمه و یک خرده فروشی مواد غذایی، قرار دادیم.این دو شرکت، پس از آنکه مدیران اجرایی شان با سوالاتی سخت مواجه شدند، تلاش نمودند تا از فناوری به صورتی استراتژیک بهره برند و به این ترتیب به احیای شرکت خود پرداخته و روحی تازه در جان آن بدمند.
آیا چیزی را پشت سر خود جا نگذاشته‌ایم؟
در‌این بررسی، دریافتیم که تنها چند تیم مدیریتی، از دیدی واضح در رابطه با‌این موضوع برخوردار بودند که چگونه ظرفیت‌های فناوری تجاری یک شرکت در ترکیب فرآیندهای تجاری و سیستم‌های پشتیبانی آنها می‌تواند به رقابت با شرکت‌های رقیب بپردازد. به جای داشتن چنین دیدی، تیم‌های رده بالای مدیریتی، غالب اوقات به حکایات و مفروضات بیان شده درباره نقاط ضعف یا قوت مشاهده شده که توسط مدیران اجرایی واحد تجاری ارائه می‌شود، اعتماد می‌کنند. چنین دیدگاه‌هایی می‌توانند غلط یا ناقص باشند و در واقع، چنین ابهامی غالب اوقات سبب پنهان شدن فناوری‌های پیشگام، پیشرو یا مدل‌های مشابه سنتی آنها می‌شود. برای نمونه، مدیران واحدی تجاری در یک شرکت بیمه در آمریکای شمالی، اصرار داشتند تا به همه بقبولانند که زمان‌های کم کاری شرکت برای بازاریابی محصولات جدید، عامل مهم و در واقع اصلی کاهش ارزش سهام شرکت در بازار بوده است. آنها همچنین اعتقاد داشتند که سیستم‌های ضعیف IT به خصوص نرم‌افزاری که از قیمت‌گذاری پشتیبانی کرد و به شرکت کمک كرد تا محصولات بیمه را با نیازهای نظارتی محلی، تطبیق دهد مسوول عقب ماندگی عملکرد شرکت در توسعه محصولات به شمار می‌آیند. برای آنکه به دیدی کلی از‌این دیدگاه‌ها دست یابیم، مدیرعامل شرکت بیمه و رییس یکی از واحدهای تجاری، تیمی از مدیران تجاری و مدیران حوزه IT را تشکیل دادند تا معیار دقیق‌تری از عملکرد فناوری تجاری شرکت را در قیاس با شرکت‌های رقیب همتراز تعیین نمایند. نتایج به دست آمده، حیرت انگیز و بهت‌آور بود. در واقع، شرکت بیمه متوجه شد که نگرانی‌های اولیه در مورد قابلیت‌های شرکت در توسعه محصولات خود، کاملا اشتباه بوده و عملکرد شرکت در معرفی محصولات همتراز، برحسب تعریف‌هایی بوده که شرکت‌های رقیب ارائه داده بودند.
در واقع، بلندترین صداهای شنیده شده در جلسه مذاکرات، توجه هیات مدیره را از مهم‌ترین چالش‌های پیش روی شرکت، به سمتی دیگر منحرف کرد؛ اما چه سمتی؟: توانایی ضعیف شرکت در اداره کردن درست و صحیح مدیریت سیاسی و همچنین تعهدات شرکت در شبکه آنلاین (اینترنت). در حالی که این سیستم‌ها توسط خطوط تجارت، حفظ و نگهداری می‌شدند، شرکت‌های رقیب که از عملکرد اجرایی فوق‌العاده‌ای برخوردار بودند، ساختار معماری IT خود و فرآیندهای تجاری‌شان را بار دیگر طراحی نمودند تا قیمت‌گذاری استاندارد شده تری را در سرتاسر خطوط تجاری شرکت‌هایشان و در نهایت، آسان تر از گذشته، به دست آورند. سیستم‌های شرکت‌های رقیب همه کارها را انجام داده و درباره همه چیز فکر کرده بودند: از خطر ارزیابی گرفته تا کنترل و اداره شبکه‌های آنلاین (اینترنت). آنها‌این کارها را با سرعتی بیشتر و با قیمتی پایین‌تر نسبت به سیستم‌های شرکت مذکور انجام داده بودند. خبر بدتر آن بود، که مدیرعامل فهمید، بودجه تخصیص داده شده او برای سرمایه گذاری، صرف نگهداری مداوم و حفظ پیشرفت‌های موجود موقعیت کنونی شرکت شده بود؛ در حالی که او می‌خواست این بودجه صرف تلاش‌هایی برای حمایت و پشتیبانی از قابلیت‌های جدید و نو ظهور شود؛ این خبر واقعا نا امیدکننده بود.
با آگاهی از تمامی‌این موضوعات، رییس واحد تجاری، بحثی را در میان همکاران خود در هیات مدیره، آغاز نمود. این بحث‌ها، در نهایت، سبب شد تا انتقادهای گسترده‌ای از بده بستان‌ها، در رابطه با آنچه که بودجه سرمایه‌گذاری شرکت در زمینه فناوری نامیده می‌شد، بیان شود. این انتقادات در میان انبوه مطالباتی مطرح شد که برای رقابت با دیگر شرکت‌ها وجود داشت. در پایان، او تیم خود، مدیرعامل شرکت و در نهایت، هیات مدیره را گرد هم جمع کرد تا حمایت آنها را در رابطه با دو موضوع جلب کند: سرمایه‌گذاری بیشتر در رابطه با تجدید هسته اصلی فرآیندها و خط‌مشی شرکت در حوزه IT.
اگر مدیران اجرایی فکر می‌کنند که آگاهی از جزئیات فعالیت‌های شرکت در حوزه IT بی‌اهمیت است و آسوده خاطر، سیاست «هر کس هر کاری دوست دارد انجام دهد» را دنبال کنند، دیدی سطحی و نامشخص از خطرات خواهند داشت؛ خطراتی که پیش روی تمامی واحدهای تجاری، قرار دارد. این مدیران باید بدانند که اگر چنین سیاستی را در پیش بگیرند، با نقاط کور جدی در دنیای رقابت مواجه خواهند شد.
چه درس‌هایی می‌توانیم از سایر صنایع بگیریم؟
چشم‌هایتان را باز کنید و فراتر از شرکت و صنعتی که در آن فعال هستید، به جهان و دنیای اطراف خود نگاه کنید. نگاه کردن به تجربه‌های موفق مدیران فناوری اطلاعات، شما را به خود آورده و شیوه تفکرتان را تغییر داده و به سمت درستی هدایت می‌کند. به نظر ساده می‌آید، اما در بررسی خود دریافتیم که تنها چند مدیر، همواره فراتر از شرکت‌هایشان و صنایعی که در آن فعال بودند، به اطرافشان نگاه می‌کردند و با این نگاه خود تلاش می‌کردند تا از بینش‌ها و فرصت‌های جدید مرتبط با فناوری آگاه شده و از آنها استفاده نمایند؛ در عوض، بسیاری از آنها از محدودیت‌های زمانی یا فقدان فرآیندهای قابل اعتماد برای توسعه چنین سیستم‌هایی نام می‌بردند.
مدیرعامل یکی از شرکت‌های زنجیره‌ای مواد غذایی در اروپا، مشتاق یافتن روشی بود تا به وسیله آن بتواند میزان درآمد صنعت خود را افزایش دهد. مدیرعامل شرکت، پیشگامان صنعت خرده فروشی و مواد غذایی را برای مدتی طولانی، زیر ذره بین خود قرار داد.این پیشگامان تلاش می‌کردند تا با استفاده از داده‌ها و تجزیه و تحلیل آنها، رفتار مصرف‌کنندگان را بهتر تشخیص داده و درک کنند. حال، او می‌خواست گامی‌به جلو بردارد؛ پس با یکی از شرکت‌های رسانه‌ای دیجیتال، خطوط هوایی و شرکت‌های ارائه دهنده خدمات مالی، همراه شد. شرکت‌هایی که با در نظر گرفتن تقاضا و درخواست مشتری، محدودیت‌های عرضه کالا و عوامل فصلی یا منطقه‌ای، در میان سایر موارد موجود، قیمت‌ها را تغییر داده و از تبلیغات متفاوتی بهره می‌گرفتند. مدیرعامل قصد داشت تا فراتر از اهداف تعیین شده گام بردارد و توانایی شرکت را در پیش‌بینی عکس‌العمل‌های رقابتی برای استراتژی‌های گوناگون تبلیغاتی، افزایش دهد. او با استفاده از مدیران و حتی برخی از اعضای هیات مدیره، با بازیگران صنایع دیگر ملاقات نمود و رفتارهای آنها را زیر نظر گرفت تا از وضعیت کنونی این هنر و صنعت در بازار، آگاه شود.
برای رقابت با این شیوه، شرکت باید از اول شروع می‌کرد. در حالی که، برخی از فروشندگان، کمک‌های تحقیقاتی هدف‌گذاری شده را پیشنهاد دادند تا به خرده فروشان در تعیین موقعیت محصولات شان در بازار یاری رساند، اما در واقع هیچ‌گونه سیستم نرم‌افزاری یا رویکرد استانداردی که برای ایجاد ابزارهای مختلف و متنوع مورد نیاز بود وجود نداشت؛ این ابزارها، نیازمند آن است تا رویکردی تجربی به استراتژی تبلیغات داشته باشیم رویکردی که به خواربار فروش اجازه می‌دهد تا به مدل سازی روشی بپردازد که بر اساس آن، گستره‌ای از متغیرها (مانند قیمت‌گذاری ویترین قفسه‌های مغازه یا فروشگاه و تبلیغات)، عملکرد شرکت را در زمان گذشته، تحت تاثیر خود قرار می‌دادند؛ خواربار فروش در نهایت، می‌خواهد دریابد این مدل‌ها تا چه حدی در پیش‌بینی آینده مفید واقع می‌شوند. این پروژه، نیازمند سرمایه‌گذاری قابل توجه در حوزه IT و همچنین، حمایت نزدیک و گسترده از سوی بازاریابان شرکت، مدیران فروش شرکت و مدیران مغازه‌ها، می‌باشد.
این شرکت، کار خود را با 100 متغیر آغاز کرد و پس از بررسی دقیق تمامی‌آنها، 12 عدد از مهم‌ترین متغیرها را انتخاب نمود؛ متغیرهایی که در نهایت، اسکلت بندی ابزار تنظیم استراتژی جدید را شکل دادند. تا به امروز،این رویکرد به خواربار فروش کمک کرده تا میزان فروش محصولات خود را تا 2 درصد بالا برد و سهم بازار خود را بدون آنکه سودآوری مغازه با خطر روبه رو شود، افزایش دهد.
اما موضوع مهم‌تر این است که روش بررسی «آزمون و یادگیری»، به شرکت اجازه داده تا به تمرکززدایی برخی از تصمیم‌گیری‌های خود بپردازد؛ بنابراین، مسوولان و مدیران منطقه‌ای، که به نظر می‌رسید از شفاف‌ترین دید از شرایط در حال تغییر بازار، برخوردار هستند، امروز، هسته مرکزی قدرت در تصمیم‌گیری‌های مرتبط با تبلیغات را شکل داده‌اند. تغییرات اساسی و سریعی که امروزه در دنیای فناوری در حال رخ دادن است، به خلق فرصت‌هایی منجر می‌شود که بسیار فراتر از محدوده سنتی حوزه IT می‌باشد. برای دستیابی به‌این فرصت‌ها، مدیران‌عامل باید سوال‌های هدفدار بپرسند؛ سوال‌هایی که فناوری را از موقعیت روشن کنونی آن نیز جلوتر خواهد برد و در واقع، به سمت هسته اصلی استراتژی در حال پیشرفت شرکت، سوق خواهد داد. آنها باید مباحث مرتبط با‌این زمینه‌ها را گسترش داده و بر ادامه چنین بحث‌هایی اصرار ورزند.
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
