بقای دانش در سازمان: مزیت رقابتی جدید

بقای دانش در سازمان: مزیت رقابتی جدید

 منبع: Hamilton Beazley, Ph.D

مدیریت تداوم دانش (فرآیندی که از دانش عملیاتی و تاکتیکی و دانش کارمندان، رهبران و حتی کارآموزان محافظت می کند و آن را برای آنهایی که در سازمان فعالیت دارند قابل دسترس می سازد) را امروزه «قانون جدید اقتصاد دانش» می نامیم.
چگونه می توان دانش سازمان را طوری حفظ کرد که وقتی کارمندان از شرکت خارج می شوند این دانش را نیز با خود بیرون نبرند؟ این شاید یکی از سوالات مهم مدیران در عصر اطلاعات باشد؛ به ویژه از این جهت که دانش برای شرکت ها و مدیرانشان هم عامل قدرت در دنیای کسب وکار است و هم سرمایه اصلی آن.
دانش، به خط مشی عمومی قدرت می بخشد، افراد را آموزش می دهد، نظر شرکت کنندگان در انتخاب را تغییر می دهد، مهارت های افراد را بالامی برد، بهره وری سازمان را افزایش می دهد و خلاقیت ایجاد می کند. اهمیت دانش به عنوان یک سرمایه کلیدی، مدیریت موثر بر آن دانش را به یک الزام در رهبری تبدیل کرده است.
دانش با تمام ارزشی که دارد یک سرمایه عجیب است. بسیار زودگذر است، با تقسیم شدن افزایش می یابد و انباشتی است (یعنی دانش جدید از دانش فعلی نشات می گیرد). شاید مهم ترین ویژگی دانش این باشد: اغلب قرض گرفته می شود. وقتی کارمندان به سر کار می آیند از آنها قرض گرفته می شود و وقتی از شرکت خارج می شوند به آنها برگردانده می شود.
البته برخی از اشکال دانش در شرکت باقی می ماند (مثل اسناد و مدارک)، اما این نوع دانش اگر کسی نداند چگونه می توان به آن دسترسی یافت، بی ارزش است. اغلب، چگونگی دسترسی به چنین دانشی نیز در مغز کارمندان است. وقتی دانش به همراه کارمندانی که از شرکت بیرون می روند از شرکت خارج می شود، هیچ کپی ازآن برای سازمان باقی نمی ماند و سرمایه دانشی که همراه آنها است غیرقابل دسترس می شود. وقتی دانش افزوده نشود، یادگیری سازمانی متوقف می شود و فراموشی سازمانی آغاز می گردد. حتی اگر گردش مالی هم بالاباشد، احتمال دارد که یک شرکت امروز کمتر از دیروز بداند.

مواجهه با تهدیدهای از دست دادن دانش
در بیست و پنج سال آینده، یعنی زمانی که اوج ارزش دانش است، شرکت ها با کمبود بی سابقه دانش مواجه خواهند شد. این بحران بالقوه دانش از دو تهدید عمده نشات می گیرد. اولی کمبود جدی دانش به خاطر بازنشستگی نسل جهش جمعیتی است و دومین تهدید مربوط به کمبود مزمن دانش به خاطر تعدیل نیرو، خاتمه کار، کوچک سازی، ادغام، برکناری و تغییر شغل است که ویژگی نیروی کار سیار امروزی است. تمامی این وقایع، وضعیتی را برای کارمندان ایجاد می کند که به کاهش سرمایه دانش منجر می شود. به علاوه، شرکت ها و اعضای آن هنوز با تهدید تدریجی دیگری مواجه هستند – تعداد زیادی از کارمندانی می آیند و می روند، زمانی که می روند دانش خود را نیز با خود می برند.
بازنشستگی قریب الوقوع قدیمی ها، گردش شغلی زیاد و ارزش فزاینده دانش، ناگهان مدیران را واداشت تا به فکر کمبود جدی دانش بیفتند. موثرترین پاسخ به این تهدید ایجاد یک برنامه ساختار یافته برای انتقال دانش مهم عملیاتی از طرف کارمندان فعلی به کارمندان بعد از آنهاست. برنامه ای که اطمینان دهد تداوم دانش بین نسل های مختلف کارمندان و خلق دانش در نسل ها وجود خواهد داشت. البته نمی توان همه دانش کارمندان را جمع آوری و به نسل بعد انتقال داد، اما نیازی هم به این کار نیست. هدف، انتقال بخش مهم دانش عملیاتی است، یعنی دانشی که برای سازمان ضروری می باشد.
حتی داشتن کمی استمرار دانش بهتر از نداشتن آن است، بنابراین حتی مقدار ناچیزی از انتقال دانش عملی می تواند سود زیادی به دنبال داشته باشد. با تداوم دانش در سازمان، می توان بخش مهم دانش عملیاتی را قبل از آنکه کارمندان فعلی شرکت را ترک کنند و حتی قبل از آنکه به فکر ترک شرکت بیفتند، حفظ كرد. هر چند در مورد استمرار دانش، اغلب کارمندان بعدی مد نظر هستند، اما برای کارمندان فعلی هم مزایای دانش محور زیادی به همراه دارد.

شش روش تداوم دانش
تداوم دانش می تواند از طریق شش مرحله برنامه ریزی و فرآیند پیاده سازی که در زیر تشریح می شود به دست آید:
1- انجام ارزیابی جامع از وضعیت فعلی تداوم دانش در سازمان.

این فرآیند نیاز به مجموعه ای از داده ها از جمله موارد زیر دارد:
– آمار گردش مالی سالانه بر حسب طبقه بندی مشاغل.
– آمار افراد واجد شرایط بازنشستگی بر حسب طبقه بندی مشاغل.
– تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی تداوم دانش بین کارمندان فعلی و کارمندان آینده بر حسب طبقه بندی مشاغل.
– از دست رفتن دانش از طریق گردش کار داوطلبان و کارآموزان.
– فرصت هایی که بتوان از طریق آن بین تداوم دانش و سیستم های مدیریت دانش ارتباط ایجاد کرد.
– فرهنگ سازمانی چقدر به دانش بها می دهد وتا چه میزان به سیستم های تشویق سازمانی کمک می کنند تا دانش مربوطه حفظ و انتقال یابد.
2- تعیین هدف و فرصت پیاده سازی تداوم دانش. بسیاری از شرکت ها ترجیح می دهند کار را با یک برنامه آزمایشی و به صورت تک عملیاتی (مثل حسابداری) یا واحد عملیاتی (مثل انتشارات) انجام دهند.

برای تعیین هدف، این چهار عامل را در نظر بگیرید:
– دامنه اجرا: چه تعداد طبقه بندی مشاغل لازم است ؟ برخی پست ها از بقیه مهم تر هستند، اما هنوز در همه پست ها نیاز به داشتن حداقل دانش برای ارائه کارآیی مناسب وجود دارد.
– عمق اجرا: چه میزان دانش برای هر طبقه بندی شغلی باید به دست آید؟ باید توجه داشت که شغل هایی که تاثیر بالقوه کمتری روی سازمان دارند یا فرآیندهای آن به جای آنکه منحصر به فرد باشند بیشتر تکرار شونده هستند یا آنهایی که بیشتر از دانش مکتوب و مستند به جای استفاده از دانش موجود در مغز افراد استفاده می کنند، به دانش کمتری در مقایسه با آنهایی که دارای ویژگی هایی برعکس موارد فوق هستند، نیاز دارند.
– استفاده از پیچیدگی تکنولوژی برای به دست آوردن دانش و فرآیند انتقال آن: هر چه پیچیدگی تکنولوژی بیشتر باشد، حصول و انتقال دانش آسان تر است. در حالت ایده آل، سیستم تداوم دانش و سیستم های مدیریت دانش با هم ترکیب می شوند تا هم انتقال عمودی دانش میان نسل های مختلف کارمندان امکان پذیر شود و هم انتقال افقی آن در یک نسل از کارمندان.
– تجدید نظر در فرهنگ سازمانی و سیستم پاداش برای حمایت از تلاش برای تداوم دانش: در مورد تداوم دانش، زمان زیادی طول کشید تا آن تصور فرعی بودن موضوع دانش کنار رود و همان طور که در عصر حاضر مشاهده می شود، موضوع دانش به رسمیت شناخته شده و سازمان ها وجود آن را برای افزایش کارآیی ضروری احساس کنند. این تغییر پارادایم نیاز به تغییر در فرهنگ سازمانی دارد. علاوه بر فرهنگ سازمانی، تجدید نظر در سیستم پاداش سازمانی نیز ضروری است. سا ل ها تحقیق و مطالعه نشان داده است که مدیرانی که به آنچه بر آن تاکید داشته اند و آنچه خواسته اند رسیده اند، این کار را از طریق گنجاندن مولفه تداوم دانش در تمام تصمیمات خود (در ارتباط با جبران خدمات کارمندان، پاداش، جایزه، قدردانی و ارتقا) انجام داده اند و به این ترتیب سازمان توانسته عمل انطباق پذیری و اجرای مشتاقانه تداوم دانش را تسهیل نماید.
3- ایجاد مسوولیت هماهنگ سازی برای اجرای تداوم دانش. چنین مرجعی می تواند به افرادی مثل مسوول ارشد اطلاعات، مسوول ارشد دانش، مدیر منابع انسانی یا شخصی که مسوول هماهنگی پروژه های جدید است اعطا گردد.
4- برنامه ریزی برای فرآیند اجرای تداوم دانش. از آنجا که ایجاد استمرار دانش منوط به ایجاد تغییر است، برای موفقیت لازم است که اجرای آن به دقت برنامه ریزی شده باشد. جان کوتر، در کتاب خود تحت عنوان مدیریت تغییر به تشریح یک برنامه هشت مرحله ای می پردازد که ثابت کرده است یک مدل موثر برای ایجاد تغییر است. این مراحل، عبارتند از: ایجاد یک نیاز فوری، ساختن یک ائتلاف راهنما متشکل از افرادی که بتوانند در جهت تغییر حرکت کنند، توسعه دیدگاه خلاقانه، برقراری ارتباط با این دیدگاه از هر طریق ممکن، ایجاد هر تغییری که برای تشویق لازم باشد و تشکیل سیستم در جهت رشد، ایجاد موفقیت های کوتاه مدت برای تشویق و تقویت اجرا و تاکید بر استمرار دانش در فرهنگ سازمانی.
5- خلق متدولوژی برای شناختن دانش حساس عملیاتی برای هر موقعیت، وسیله ای که بتوان این دانش را از متصدیان فعلی دریافت نمود، ابزاری که بتوان به وسیله آن دانش را به متصدیان آینده سازمان ها منتقل نمود و تکنولوژی لازم برای تسهیل این فرآیند. وسیله انتقال دانش عملیاتی، پروفایل دانش است که دانش عملیاتی را به چهار بخش و بیست دسته بندی دانش تقسیم و سازماندهی می کند. برای درک قدرت پروفایل دانش، تصور کنید در روند استخدام، نسبت همه موضوعات مهمی که از شما خواسته می شود با آنها روبه رو شوید، مشتریان مهم که باید رضایتشان را جلب کنید، پروژه های در دست اقدامی که باید به آنها پاسخ بدهید و پروژه های تمام شده ای که باید برای آنها مرجع تهیه کنید مطلع باشید و بتوانید بر همه این کارها در روز اول کار مسلط شوید.
6- حصول دانش حساس عملیاتی از کارمندان فعلی و انتقال آن به کارمندان آینده با استفاده از پروفایل دانش.
ایجاد مزیت رقابتی
تداوم دانش یک مزیت قدرتمند برای سازمان ها، اعضایشان و کارمندان آنها ایجاد می کند. در زیر چند مثال ارائه می شود:
– به رشد کارمندان جدید سرعت می بخشد، آنها را در منحنی یادگیری شان سریع تر پیش می برد و کارآیی آنها را با شتاب بیشتری بالامی برد.
– نقاط قوت دانش و بهره وری را مشخص می کند که به کارمندان تازه وارد و قدیمی فرصت تمرکز بر حصول دانش و فرصت رشد با بالاترین نتیجه و بر فعالیت هایی با بیشترین بازگشت را می دهد
– به افراد تازه وارد در سازمان امکان می دهد تا اهداف کاری، عملکرد و نیازهایشان را با استفاده از مدارک رسمی سازمانی و آگاهی کارمندان قبلی و همکاران بهتر درک کنند (در نتیجه هوشمندانه تر کار می کنند)
– بهره وری سازمانی را، از طریق بهبود بهره وری کارمندان جدید و کاهش افت بهره وری کارمندان قدیمی (به خاطر کمک به افراد جدید)، افزایش می دهد.
– رشد، نوآوری، توسعه مستمر و یادگیری سازمانی را بهبود می بخشد. همه این موارد منوط به دانستن آنچه قبلادر سازمان انجام می شده است، می باشد (هم درس هایی که از شکست ها گرفته شده و هم دیدگاهی که از موفقیت ها به دست آمده است).
– تصمیم گیری را بهتر می کند و اشتباهات کارمندان جدید را کاهش می دهد، چون کارمندان جدید، دانش عملیاتی لازم را از همان روز اول در اختیار دارند.
– استرس کارمندان را کم می کند، روحیه را افزایش می دهد و تعهد را بیشتر می کند (یعنی وقتی کارمندان فعلی باید کار کارمندان قبلی را نیز به عهده بگیرند می توانند با دسترسی به دانش عملیاتی مربوط به آن که در پروفایل دانش کارمند قبلی موجود است هم منحنی یادگیری خود را سریع تر کنند و هم اشتباه و استرس کمتری داشته باشند).
– از شبکه های دانش که امکان از دست رفتن آن در صورت ترک کارمندان وجود دارد محافظت می کند. این شبکه ها برای رسیدن به کارآیی بالابسیار ضروری هستند.
تداوم دانش از لحاظ تاثیر آن متحول کننده و از لحاظ عملی تکامل بخش است که به خلق و جریان دانش سازمانی در عصر جدید سمت و سو می بخشد و نگرش ما را نسبت به مقوله دانش تغییر می دهد. استمرار دانش، حلقه گمشده پارادایم جدید است که سازمان ها را به جای آنکه سلسله مراتب جایگاه ها در نظر بگیرد، به صورت شبکه اندیشه ها تعریف می کند که در آن دانش همان نیرویی است که این اندیشه ها را پیوند می دهد، هدایت می کند و به آن زندگی می بخشد.
در قرن حاضر، تداوم دانش نقطه اتکایی است که موفقیت شرکت ها به آن بستگی خواهد داشت. آنهایی که دانش را حفظ می کنند، رشد خواهند نمود و سازمان هایی که چنین کاری انجام نمی دهند، سقوط خواهند کرد.این قانون جدید اقتصاد دانش محور است. مدیرانی که این مساله را درک و اجرا کنند، شغل، شرکت و زندگی خود را غنی خواهند ساخت. به این ترتیب، آینده از آن آنها خواهد بود.