|
تجربه‌های موفق در مدیریت پروژه  دوره MBA و DBA |
| سازمان‌ها همچنان به دنبال یافتن راهی برای كشف معمای بهترین تجربیات مدیریت پروژه (PM) در دنیا هستند، اما گام‌هایی كه شركت‌ها و افراد را به سوی مدیریت موفق پروژه‌ها هدایت می‌كنند، پیچیده و مبهم به نظر نمی‌رسند. این گام‌ها، رویه و روال استانداردی هستند كه چنان چه به درستی پیش رفته و اجرا شوند، شانس‌های یك پروژه را برای موفقیت افزایش می‌دهند. كلمه‌ی كلیدی كه در این جا مطرح می‌شود، «اگر» است.
پروژه‌ها با شكست مواجه می‌شوند، زیرا از برنامه‌ریزی ضعیف و مقررات پیچیده و بدون نظمی برخوردارند. این دو عامل سبب می‌شوند كه زنجیره‌ی عملیات از بازدهی و نتیجه‌ی مطلوبی برخوردار نباشد. صرف‌نظر از اندازه و مقیاس، پروژه‌های خوب و مناسب از یك برنامه‌ریزی دقیق و مدیریت فعال برخوردار و بهره‌مند هستند. اگر از تئوری 80/20 پیروی كنید متوجه می‌شوید كه با 20 درصد افزایش در فرایند برنامه‌ریزی، 80 درصد به بازدهی پروژه‌ی شما افزوده خواهد شد. شركت Gigaانتظار دارد شاهد افزایش سالیانه‌ی پانزده درصدی در تجربیات حاصل از مدیریت پروژه طی پنج سال آینده باشد. شركت‌ها باید از این تجربیات استفاده كرده و فرایندهای مدیریتی نظیر برنامه‌ریزی و ارتباطات را به گونه‌ای مؤثر و كارا توسعه داده و به كار گیرند.
توصیه‌ها كتاب‌خانه‌ای پرمحتوا و غنی از روش‌هایی ایجاد كنید كه در پروژه‌های پیشین، كارا و موثر بوده‌اند. این كتاب‌خانه، انبار و مخزنی است كه با موفقیت هر پروژه، غنی‌تر می‌شود. ابزارهای مدیریت نیازها، منابعی بسیار مناسب برای اطلاعاتی هستند كه می‌توان از آن‌ها به طور مجدد استفاده كرد. زمانی كه پروژه‌ها تكمیل شدند، یك بررسی انجام دهید تا تغییرات لازم در روند انجام امور را برای به روز رسانی و بهبود مدیریت پروژه اعمال كنید.
برای سازمان‌هایی كه فاقد داده‌های تاریخی قابل دسترس برای پروژه‌ها هستند و قصد خریداری و استفاده از روش‌های توسعه یافته را دارند، برنامه‌ای آموزشی همراه با مشاوران با تجربه در نظر بگیرید كه نه تنها به آموزش روش‌های اصلی و هسته‌ای می‌پردازند، بلكه درباره‌ی بخش‌های كلیدی نظیر مدیریت هزینه‌ها، وضع مالیات و مدیریت نیازها نیز آموزش‌های لازم را ارایه می‌دهند.
گروه علمی و اطلاعاتی انستیتوی مدیریت پروژه (PMI) اطلاعات دقیق و موشكافانه‌ای را درباره‌ی روند مدیریت حرفه‌ای پروژه‌ها فراهم می‌سازد. ISO 9000 و Capability Maturity Model (CMM) نیز منابع بسیار خوبی برای دست‌یابی به بهترین اطلاعات و تجربه‌های مدیریت پروژه هستند. از آن جایی كه ممكن است هریك از این استانداردها برای نیازهای سازمان شما پیچیده و مبهم باشد، روش‌های فردی شما می‌توانند به بهبود وضعیت ضعیف برخی از بخش‌ها در مدیریت پروژه كمك كند.
ما زمان آن را نداریم كه كار را درست انجام دهیم، اما زمان آن را داریم كه كار را به پایان برسانیم! علی‌رغم این ادعا كه مدیریت پروژه به عنوان امری معمول پذیرفته می‌شود، واقعیت این است كه كم‌تر از نیمی از شركت‌هایی كه ادعا می‌كنند دارای تجربیات مدیریت پروژه‌ی یكپارچه هستند، دارای روش‌های استاندارد فراتر از پروژه‌های استراتژیك هستند. پروژه‌های متفاوت دارای عملكردی متفاوت هستند و این عملكرد در هر پروژه‌ی جدید تغییر می‌كند. بدون ساختار و روندی استاندارد برای اجرا، پروژه‌ها با شكست مواجه خواهند شد.
پشتیبانی از نیازهای مناسب و مورد قبول، باعث می‌شود تیم‌های پروژه وادار به تنظیم دوباره‌ی تاریخ عرضه‌ی پروژه و نرسیدن به مهلت نهایی شوند. فشارهای سازمانی نظیر: پشتیبانی از قابلیت دسترسی به منابع، مدیران پروژه را وادار به یافتن پوشش‌های مناسب می‌كند. هنگامی كه فشار برای عرضه زیاد می‌شود، گام‌های ضروری و لازم در انجام پروژه با سرعت بیش‌تری طی می‌شوند. در این صورت، نتیجه‌ی نهایی مطلوب نخواهد بود و برای از بین بردن نقاط ضعف پروژه كه بسیار هم پر هزینه‌تر از مراحل برنامه‌ریزی خواهد بود، باید كار را به طور مجدد انجام داد.
تمامی پروژه‌ها مورد حمله و سرزنش قرار می‌گیرند، اما در یك اقتصاد نامعلوم، وارد كردن فشارهای زیاد بر روی مدیران پروژه و مسئولان امور مالی، باعث می‌گردد كه پروژه‌ها به نحوی بهتر و با نقاط ضعف كم‌تری به بازار عرضه شوند. شركت‌هایی كه دارای كاركنان كم‌تری هستند و یا بر برون سپاری تكیه دارند، می‌دانند كه یك فرایند بدون ضعف، كلید توسعه‌ی برنامه‌های كاربردی به نحوی بهتر و اجتناب از انجام دوباره‌ی كار و هزینه‌های بالای آن محسوب می‌گردد.
حتا در چرخه‌های پر سرعت حیات می‌توان از برنامه‌ریزی و مدیریت تجربه‌های موفق پیشین، بهره‌مند شد. در پروژه‌های سنتی، برنامه‌ریزی فرایندی جامع به شمار می‌آید. این فرایند درباره‌ی ساخت و به راه اندازی مجدد چرخه نیست، بلكه به منظور یافتن بخش‌ها و برنامه‌هایی است كه در گذشته موفق بوده و نیز به كار بستن آن‌ها در پروژه‌های فعلی مفید خواهد بود.
چالش نهایی برای مدیریت پروژه آن است كه فرایندی قابل تكرار را بیابیم و به گونه‌ای آن را درون سازمان معرفی كنیم كه بخش‌های مختلف سازمان، آن را پذیرفته و از مزایای آن پشتیبانی كنند. كلید بهترین عملكرد در مدیریت پروژه، به چگونگی انجام و اجرای آن پروژه بستگی دارد. پروژه‌ها از عملیات استاندارد قابل تكرار بهره‌مند خواهد شد. |
| بهترین تجربیات مدیریت پروژه به دوازده گونه‌ی متفاوت نوشته شده‌اند. PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) این تجربیات را به سی و هفت ناحیه‌ی كلیدی انجام فرایند تقسیم می‌كند. بیش‌تر پروژه‌ها پیش از آن كه مدیر پروژه موفق به شناسایی تمامی ناحیه‌های یاد شده شود، به پایان می‌رسند. PMBOK مدیرانی را برمی‌گزیند كه از اهمیت هر ناحیه به اندازه‌ی كافی اطلاعات داشته باشند.
متاسفانه، چرخه‌های كنونی حیات به طور موثری از جزییات اشاره شده در PMBOK پشتیبانی نمی‌كنند. قابلیت تغییر در این جا از اهمیت حیاتی و ویژه‌ای برخوردار است. به منظور برنامه‌ریزی و اجرای موثر، باید این چرخه را با فازهای كوچك و قابل تكرار تقسیم كرد كه برای دست‌یابی به اهداف مورد نظر پروژه مناسب باشند. در زیر به مراحلی اشاره شده است كه برای موفقیت پروژه باید آن‌ها را اجرا كرد:
Scope: پیش از آغاز پروژه، باید شواهدی در دست داشته باشیم كه نشان دهد این پروژه ارزشمند است. باید پیش از آغاز پروژه، آن را از لحاظ تهدیدها و منافع سازمانی و تاثیرات تكنولوژیكی مورد مطالعه قرار دهیم. از یك فرایند ساخت یافته در پروژه‌های خود پیروی كنید. پیش از شروع كار، تمامی جوانب امر، به ویژه تهدیدهای مربوط به فناوری اطلاعات را در نظر بگیرید. اطمینان حاصل كنید كه پروژه‌ی مورد نظر شما از پشتیبانی كسب و كار معینی برخوردار است و معیارهای كسب و كار و تكنولوژیكی لازم را برای پشتیبانی از پروژه جمع آوری كنید.
برنامه‌ریزی: برنامه‌ریزی جامع برای پروژه‌ها، امری ضروری و بسیار مهم است، حتا اگر دارای چرخه‌ی تولید كوتاه مدتی باشد. اهداف پروژه را با برتری دادن به قابلیت‌های قابل عرضه برای تمركز تیم بر روی مسایل خاص و مهم، قابل دسترس سازید. افراد تیم پروژه، سرمایه‌گذاران و مسئولان و تضمین‌كنندگان را از نزدیك در جریان تمامی كارها و بخش‌ها قرار دهید تا از تهدیدهایی كه ممكن است متوجه پروژه باشند، اطلاعات لازم را كسب كنند. بدین طریق، جبهه‌ای واحد تشكیل می‌شود، زیرا تمامی دست‌اندركاران پروژه از آسیب‌هایی كه ممكن است بر اثر تغییرات به پروژه وارد شوند، آگاهی دارند.
واقع‌گرایی را در برنامه‌ریزی خود فراموش نكنید. اهداف بلند مدت (یك تا سه سال) و اهداف كوتاه مدت (یك تا سه ماه) را معین كنید. برای تحویل به موقع پروژه در تاریخ‌های تعیین شده، لازم است یك برنامه‌ی كاربردی ساده و یا سایتی با قابلیت‌های بهبود یافته عرضه كرد. مكالمات آزاد در این گونه موارد، برای برآورده كردن انتظارات از اهمیت بالایی برخوردارند.
تعیین نیازمندی‌ها: گفت‌وگویی با سرمایه گذاران داشته باشید تا اهداف قابل استفاده و تجاری پروژه را تعیین كنید. تیم پروژه را بر آن دارید تا بر روی مسیر درست تمركز كرده و انتظارات كاربران نهایی را برآورده سازند.
مراحل مهم كار را زیاد توسعه ندهید، بلكه آن‌ها را به گونه‌ای نزدیك به هم طراحی كنید كه مورد توجه خاص قرار گیرند. برنامه‌های خود را عمومی كنید. اطلاعات اصولی و مرتبط با هم، نظیر ایمیل، صفحات اینترنتی پروژه و یا ابزار مدیریت پروژه‌ی سازمانی را تا حدی كه امكان دارد قابل دسترس سازید. هرچه تعداد افرادی كه با نیازمندی‌های پروژه و برنامه‌ریزی برای پیش‌برد آن آشنایی دارند بیش‌تر باشد، دلیل كم‌تری برای اشتباه وجود خواهد داشت. دسترسی وسیع به پروژه باعث می‌شود تا سایر افراد، مشكلات و نقص‌هایی را كه ممكن است مدیر پروژه از قلم اندازد، شناسایی كنند |
| اجرا – كنترل: عملكرد تیم‌های كوچك به تیم پروژه امكان می‌دهد قابلیت تغییر داشته و در رویارویی با مسایل كم اهمیت دچار شكست نشوند. حتا چنانچه پروژه‌ای از نظر اندازه و مقیاس بزرگ باشد، تیم‌های كوچك می‌توانند به گونه‌ای موثر عمل كنند. به رهبران تیم و یا پروژه اختیار دهید تا كارهای مربوط به ناحیه‌ی تخصصی خود را اداره كنند. با برگزاری جلسات هفتگی رسمی و مرور كارها، تمامی افراد را در جریان امور قرار دهید، اما برای برطرف ساختن مشكلات به محض وقوع، هر روز به طور غیر رسمی گفت‌وگویی با افراد تیم پروژه داشته باشید.
هر جا لازم است از ابزار مكانیزه استفاده كنید: اتوماسیون را تا آن جا كه امكان دارد قابل دسترس سازید. از ابزارهای مدیریت نیازمندی‌ها مانند Telelogic Doors و یا Caliber RM برای پی‌گیری تغییرات ایجاد شده در scope و یا نگه‌داری اطلاعات بسیار مهم ذخیره شده، استفاده كنید. استفاده از ابزارهای مدیریت پروژه‌ی شركت‌هایی همچون Project Central، eLabor.com و Business Engine به اعضای تیم امكان می‌دهد از روند كار اطلاع یافته و در جلوگیری از بروز مشكلات همكاری كنند.
همكاری، همكاری، همكاری: چنانچه اعضای تیم در جلسات گفت‌وگو شركت داده شوند، به وابستگی‌های كاری كه با سایر اعضای تیم دارند بیش‌تر واقف شده، از این رو كارایی و عملكرد موثرتری خواهند داشت. در جلسات هفتگی كه با اعضای تیم برگزار می‌كنید، به بحث درباره‌ی مسایل و مشكلات موجود بپردازید و استراتژی‌های رفع آن‌ها را ارایه دهید. تمامی افراد را در جریان تمامی امور و روند كار پروژه قرار دهید.
از ممیزی استفاده كنید: برای تشخیص درستی پروژه، هر دو هفته یك بار جلسات ممیزی داشته باشید و موقعیت و روند كار پروژه را بررسی كنید. مسایلی كه در طول یك جلسه‌ی ممیزی مطرح می‌شوند مربوط به روند واقعی كار و تخمین هزینه‌ها، برطرف كردن نیازمندی‌ها برای كنترل scope و كیفیت كلی پروژه در بازدهی و كارایی می‌شود. از نمودار و برنامه‌ی پروژه به عنوان راه‌نما استفاده كنید. پروژه‌هایی كه دارای چرخه‌ی حیات كوتاه مدتی هستند نیز می‌توانند از جلسات ممیزی بهره‌مند گردند تا اطمینان یابند كه بر طبق زمان‌بندی برنامه‌ی پروژه پیش رفته و وقتی را بیهوده از دست نداده‌اند.
اگر معیارهای استاندارد را توسعه ندهید، نمی‌‌توانید نقاط ضعف پروژه را بهبود بخشید و نیز قادر به پیشرفت در كار و توجه بیش‌تر به مشكلات نخواهید بود. صرف نظر از اندازه‌ی پروژه، چنانچه كنترل تغییرات میسر نباشد، پروژه از برنامه‌ی كار عقب افتاده و در زمان تعیین شده عرضه نخواهد شد. از ابزارهای مدیریت پیكربندی و مدیریت نیازمندی‌ها برای اداره و كنترل فرایند تغییرات استفاده كنید.
تست: تست گاه به گاه پروژه سبب می‌شود اطمینان یابید كه پروژه بر طبق برنامه پبش رفته و در تاریخ تعیین شده عرضه خواهد شد. تست باید دست كم بر روی پانزده درصد از كل پروژه صورت گیرد. اگر در پیش‌برد پروژه از فناوری‌های جدید استفاده می‌شود، دست كم سی درصد از زمان پروژه را باید به تست اختصاص داد.
از یك برنامه‌ی پیاده سازی گام به گام استفاده كنید كه فرایندهای تست تولید، نیازمندی‌های نصب و برنامه‌های مدیریت برطرف ساختن مشكلات را تحت پوشش قرار دهد.
تكمیل نهایی پروژه: بررسی موشكافانه: اكنون زمان آن رسیده است كه به بررسی دقیق هر آن چه كه باعث بهبود در فرایند تولید و پشتیبانی از محصول می‌شود، بپردازید و در نظر داشته باشید كه از این نقاط قوت در پروژه‌های آتی نیز استفاده كنید. به جمع آوری تمام نكته‌ها و نقاط ضعفی كه باعث به تعویق انداخته شدن پروژه شده‌اند، اقدام كنید. پس از پیاده سازی، بخش‌هایی از پروژه را كه با موفقیت اجرا شده‌اند، تعیین كنید. این امر مهم سبب می‌شود كه در پروژه‌های بعدی نیز با موفقیت كار را پیش ببرید. نیازمندی‌ها و فرایندهای طراحی را كنترل كنید. ممكن است نكته یا بخش بسیار مهمی از قلم افتاده باشد كه تصحیح آن‌ها در این مرحله آسان باشد.
استفاده از تجربه‌های پروژه‌های بزرگ خوب است، اما برای پروژه‌های كوچك، وقت‌گیر بوده و ضرورتی برای استفاده از آن‌ها نیست. مدیران پروژه نباید وابسته به مجموعه‌ای از تجربیات صورت گرفته در سایر پروژه‌ها باشند. فرایندها باید درخور پروژه‌ی در حال انجام باشند. چنانچه سازمانی دارای تجربیات متعدد در گونه‌های مختلفی از پروژه‌ها باشد، باید منبعی از تاریخچه‌ی سازمانی باشد كه به عنوان نقطه‌ی آغاز در فرایندهای طراحی به كار گرفته شود. فرایندهایی كه در پروژه‌های گوناگون موثر واقع شده‌اند، ممكن است در دیگر پروژه‌ها و حتا آن‌هایی كه دارای چرخه‌ی تولید كوتاه مدتی هستند، كارگر باشند |
| نویسنده: www.AMD.com |
| مترجم : یاسمن حریری |
| ناشر : همكاران سیستم |
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
