تجربه یک تغییر موفق

تجربه یک تغییر موفق
مدیر تغییر یک شرکت نفتی از اعتیاد به تغییر می گوید

بعد از 20 سال تجربه رهبری برنامه های مدیریت تغییر در آمریكا، اروپا و نیوزیلند، مدیر اجرایی BP، فیونا مكلود به این نتیجه رسید كه شرکت های جهان به مجموعه برنامه های مدیریت تغییر آلوده شده اند، برنامه هایی كه منابع انبوهی را مورد استفاده قرار می دهند، اما در نهایت امر نمی توانند مشكلات مورد نظر را از میان بردارند.
شرکت BP که دفتر مرکزی آن در لندن واقع شده، سومین شركت بزرگ انرژی جهان می باشد. این شرکت در آمد خود را در سال 2008 مبلغ 367/1 میلیارد دلار گزارش كرده است. مكلود، نماینده فروشگاه های خرده فروشی BP درایالات متحده و آمریكای لاتین می گوید: «آنچه مرا واقعا مبهوت می كند این است كه چرا بسیاری از برنامه های مدیریت تغییر، معمولاقبل از اینكه برنامه اصلی كامل شود، با شكست مواجه می شوند.» در كنفرانس اخیر مدیریت در وارتون (دانشکده بازرگانی دانشگاه پنسیلوانیا) مكلود به مدیران توصیه کرد كه از خود بپرسند: «چگونه می توانیم خود را از اعتیاد به تغییرات نامنظم و جزئی رها كرده و به سمت روشی سالم تر برای پیشرفت پیوسته كار حركت كنیم؟»

تغییرات ناگهانی و بزرگ ممنوع
مكلود اشاره می كند بسیاری از برنامه های مدیریت تغییر محكوم به شكست هستند، چراكه تغییری كه ایجاد می كنیم در بلندمدت برای شرکت قابل تحمل نیست، در حالی که ساختار شرکت بتواند پذیرای تغییر مورد نظر باشد، امری كاملاالزامی و حیاتی می باشد. تغییرات در سازمان ها به چند دلیل با شکست مواجه می شوند:
• مدیران جدید معمولابه ایجاد تغییرات بزرگ بیشتر از دنبال كردن برنامه دراز مدت و نظارت بر چگونگی تغییر و نگه داشتن برنامه در مسیر درست خود اهمیت می دهند.
• سازمان ها معمولابه عادات قدیمی خود بازمی گردند، چراكه كارمندان لزوم تغییر را درك نمی كنند یا ابزار و آموزش های مورد نیاز وجود ندارد تا رویكرد جدید از ثبات لازم برخوردار شود.
• تا زمانی كه كسی كه می خواهد تغییر ایجاد كند، به جای مشاوره با مدیرانی كه مسوول اجرای پروژه هستند از گروه یا مشاوران خارج از سازمان بهره می گیرد، هیچ تغییری ایجاد نمی شود.
مكلود به مدیران توصیه می کند كه به جنبه انسانی ایجاد تغییر توجه كنند، بدین صورت كه با اجرای برنامه ها در جای خود، مدیران و كارمندان را به طور كامل درگیر و علاقه مند به ایجاد تغییر و تداوم آن در طول زمان نمایند. وی می گوید: «به عنوان مدیران تجاری ما در بخش منطقی مساله تغییر بسیار خوب عمل می كنیم، یعنی تشخیص می دهیم چه چیزی اشتباه است و چگونه باید آن را تصحیح نمود، اما باید توجه داشت که جنبه انسانی تغییر به این معنا كه واقعا افراد را درگیر تغییر كنیم نیز به همان اندازه دارای اهمیت است. اگر افراد به طور عقلانی به لزوم تغییر برسند، اما از نظر احساسی نه، بعید می دانم تغییر دوام بیاورد.»
برای اینكه كارمندان به پدیده تغییر متعهد و علاقه مند شوند، می بایست دلیل آن را بفهمند. مدیران می بایست اطلاعاتی را ارائه دهند كه نشان می دهد كجای كار مشكل دارد و ایجاد تغییر چگونه به حل این مشكل كمك می كند. مكلود به مدیران توصیه می كند: تنها در مورد اینكه چرا می خواهید تغییر ایجاد كنید توضیح ندهید بلكه نشان دهید بعد از اتمام كار وضعیت چگونه خواهد شد. افراد نیاز دارند دیدی در مورد اینكه آینده چگونه خواهد بود داشته باشند، پس در این مورد به طور واضح و مشخص عمل كنید.»
مدیران تجاری می بایست فهرست تغییرات را داشته باشند، مسوولیت پیگیری در هر قدم از اجرای نقشه را به عهده بگیرند و همواره نتایج را بررسی كنند تا مطمئن شوند تغییرات در طول زمان ادامه دارد. مكلود می گوید: «هیچ وقت فكر نكنید كه مدیران مساله را كامل متوجه شده اند. ممكن است نیاز باشد ده ها بار بیشتر از آنچه فكر می كنیم برای آموزش، قدرتمند كردن و درگیر كردن مدیرانمان تلاش كنیم.» همچنین اینکه مدیریت تغییر به جای تاکید بر تغییرات بزرگ بر پیشرفت عملکرد روزانه تاکید داشته باشد از اهمیت زیادی برخوردار است. شما می توانید از طریق ایجاد ابزار و دادن آموزش های لازم، حركت پیوسته به سمت اهداف مشخص تغییر را مورد سنجش قرار داده و از پدیده معمول بازگشت به عادات گذشته جلوگیری كنید. مكلود می گوید: «قراردادها و چارت كاری را در جایی یادداشت كنید. عملكرد افراد براساس همین قراردادها مورد بازنگری قرار می گیرد نه چیز دیگری.»
تغییر فرهنگ سازمان در راستای تشویق رفتارهای مطلوب، امری حیاتی برای رسیدن به موفقیت می باشد. مكلود می گوید: «باید از كسانی كه تغییر را در عملکرد روزانه خود پیاده می کنند، قهرمان بسازیم نه از كسانی كه تغییرات بزرگ ناگهانی و یكباره ایجاد می كنند. شما به افراد برای نحوه رفتارشان با مشتری، نحوه تصمیم گیریشان، چگونگی ساده كردن كار و… پاداش می دهید و از همه مهم تر همه اینها می بایست در فضای ارتباط باز و همراه با احترام صورت بگیرد. اگر افراد در وضعیت نامعلوم قرار بگیرند و احساس احترام نكنند، تغییر هرگز دوام نخواهد آورد.»

مکلود چگونه شرکت را سود آور کرد؟
مكلود از زمان پیوستن به BP در 1988، در ایجاد تغییر و تحولات كاری، پرورش انواع مهارت های مورد نیاز در بخش های متنوع بازاریابی، منابع انسانی، عرضه و توزیع در سطح بریتانیا و اروپا تخصص پیدا كرده است. او اصول عملیاتی، استراتژیك و بازاریابی مربوط به تجارت های خرده فروشی را مدیریت كرده و به تازگی بازسازی امور مربوط به بازاریابی BP در اروپا را به عهده گرفته است. مکلود در سال 2006 به عنوان رییس بخش خرده فروشی شرکت در آمریکا انتخاب شد. این اتفاق بزرگترین چالش دوران کاری مکلود محسوب می شود، چرا که وظیفه بازسازی تجارت و تبدیل علامت تجاری برای تقریبا 1800 فروشگاه از كالیفرنیا تا پنسیلوانیا، بر عهده او گذاشته شده بود.
پروژه واگذار شده به مكلود قسمتی از عملیات ابتكاری سازماندهی دوباره BP، جهت بالابردن بهره وری شركت و كم كردن فاصله عملكرد BP با سایر رقبا بود كه در اكتبر 2007 شروع شد. هنگامی كه مكلود برنامه بازسازی خود را آغاز كرد، باید متوجه می شد مشكل كجاست و از همه مهمتر اینكه چرا سه برنامه عملیاتی گذشته نتیجه نداده اند. او نمی خواست همان اشتباه ها را تكرار كند.
«مساله كلیدی تعیین كردن هدف كار به طور واضح بود. ما فكر می كردیم وظیفه ما تامین بسیاری از فروشگاه های كوچك خودكفا و به دست آوردن مقدار زیادی سرمایه است، در صورتی كه در واقع هدف ما تبدیل گاز استخراج شده به پول بود و اینكه مطمئن شویم در درازمدت موقعیت ما در بازار امن و مطمئن است. سوال این بود كه چگونه می توانیم تغییر را به صورتی اعمال كنیم كه پایدار بماند.»
او طرحی انتخاب كرد كه تغییراتی اساسی را می طلبید. از میان 1800 فروشگاه خرده فروشی BP در سرتاسر كشور، 800 فروشگاه تحت تملک BP قرار داشت، هر چند این فروشگاه ها به طور مستقل عمل می کرد. او مدل تجاری را به فروش 100% حق امتیاز، تغییر داد. علامت تجاری فروشگاه ها را تغییر داد و برنامه های بازاریابی جدیدی ارائه کرد که به ایجاد رقابت هرچه بیشتر بیانجامد.

چگونه در کارکنان تعهد ایجاد کنیم؟
فروش 800 فروشگاه باعث از بین رفتن 10000 شغل در BP می شد، این رقم در واقع معادل کل کارکنان در خرده فروشی های BP بود. هیچ تضمینی برای كاركنان فروشگاه ها وجود نداشت كه مجددا توسط كسانی كه نمایندگی، به آنها واگذار شده بود استخدام شوند. مكلود و گروهش جهت آماده كردن فروشگاه ها برای فرآیند تغییر، در عرض تنها 18 ماه، با مشكلات عمده ای در امر مدیریت کارکنان مواجه شدند. آنها می بایست كاركنان را تشویق به كاهش هزینه و ارتقای عملكرد می نمودند، این در حالی بود که کارکنان با عدم اطمینان بزرگی در خصوص آینده كاری شان مواجه بودند.
وجود اطمینان برای ایجاد تغییر كارساز كاملاحیاتی می باشد. اگر افراد به كسی كه آنها را رهبری می كند، خودشان و هدف كارشان اعتقاد داشته باشند، احتمال اینكه بتوانید تغییری پایدار ایجاد كنید كه منجر به پیشرفتی پیوسته شود، بیشتر خواهد بود. برای ایجاد اعتماد، گروه او یك طرح تجاری را پیش نویس كردند و آن را به بدبین ترین افراد در سازمان نشان دادند و از آنها خواستند انتقادات خود را بیان كرده و راه های پیشنهادی خود را برای پیشبرد پروژه ارائه کنند. مكلود می گوید، او با صحبت كردن مستقیم با كارمندان فروشگاه ها و توضیح دادن اینكه چگونه طرح او می تواند آنها را در برابر رقبا پیروز كند و نشان دادن همدلی با آنها در خصوص آنچه با آن مواجه می شدند، اعتماد آنها را جلب نمود. گروه مكلود برای اینكه كاركنان بدانند چه چیزی از آنها انتظار می رود و پیشرفت خود را مشاهده كنند، اهداف اصلی عملكرد را ماه به ماه دنبال می كردند و طرح های مشخصی جهت كاهش هزینه عملیاتی ارائه می دادند. برای جلوگیری از بازگشت به حالت قبل، مکلود به كارمندان وعده داد در صورتی كه فروشگاه ها را با پشتوانه مالی قوی و ایمنی بالابه مالكین جدید واگذار كنند به آنها پاداش نگهداری خواهد داد. وی می گوید: «كاركنان انگیزه قوی پیدا كردند تا از سالم بودن مسیر کارها اطمینان حاصل کنند.» ایجاد احساس خوب در افراد نسبت به كارشان، ابزار مهمی در پایداری حركت ایجادشده می باشد. مکلود می گوید: «افراد برای ساده كردن و بهتر كردن كارها پاداش می گرفتند. اهمیت همراهی، همدلی و رفیق بودن با كارمندان اگر بیشتر از پاداش مالی نباشد، كمتر هم نیست.»

افراد از رهبران خود انتظار برخورد روشن و واضح دارند
ساختار سازمانی BP به فراهم شدن بستر لازم برای تغییر بسیار كمك كرد. مکلود می گوید: «ما افرادی داشتیم كه می دانستند ظرف 18 ماه آینده باید مجموعه را ترك كنند و با انگیزه در تمام دوران كار كردند؛ چراكه ما با آنها بسیار روراست بودیم. افراد از رهبران خود انتظار برخورد روشن و واضح دارند. برنامه ریزی برای كاهش ریسك در حالی كه گروه تركیب جدیدی را ایجاد می كرد، بسیار حیاتی بود. ما نقشه های بسیاری كشیدیم و برنامه های خود را قبل از اینكه در بازار اجرا كنیم، امتحان كردیم. در نهایت، بررسی های متوالی نشان داد كارمندان در طول دوره تغییر، عملیات را تسهیل كرده و آن را ارتقا بخشیده اند، كاهش هزینه ناشی از این امر معادل 700 میلیون دلار در سال بود. فروختن فروشگاه ها به تنهایی 1/2 میلیارد دلار به سرمایه BP اضافه كرد. طبق گفته مكلود، بررسی های متوالی نشان دهنده ارتقای وجدان كاری و اخلاقی بود، با اینكه 70% افراد می دانستند كار خود را از دست خواهند داد. او می گوید: «چیزی كه بیش از همه به آن افتخار می كنم این است كه چگونه افراد ما واكنش نشان دادند. شما به عنوان یك رهبر می توانید كارهای خارق العاده ای انجام دهید و این كار را می توانید به نحوی انجام دهید كه افراد احساس ارزش و احترام كنند.»
در آخر مكلود گفت: «نه تنها شركت ها، بلكه اقتصاد جهانی به رهبرانی وابسته است كه دور باطل را می شكنند. اقتصاد به کسب وکارهایی نیاز دارد كه دلیل به وجود آمدن آنها و مدل تجاری شان مشخص بوده و دارای مقیاس هایی باشند كه مشخص می كند چه زمانی نیاز به اصلاح دارند. ما به سازمان هایی نیاز داریم كه پیشرفت مداوم را در مسیری قابل پیش بینی مدیریت كنند.»