ارزشــــیابی 360 درجــه
بازخور360درجه یك روش مناسبی در زمینه توسعه كیفیت رهبری و مدیریت توسعه است. این فرآیند، سیكل كاملی است كه خلاصه بازخوری از همه افراد (سرپرستان، زیردستان و همكاران) در مورد جنبه‌های مختلف سبك رهبری و مدیریت و عملكردشان ارائه می‌كند.
بعضی از سازمان‌ها بازخور را برای یك بخش از سازمان و به طور سیستماتیك انجام می‌دهند. بازخور به افراد كمك می‌كند تا ادراك خود را در مورد محیط كاری‌شان، با ادراك ارزیابی‌كنندگان مهم مقایسه كنند. این ارزیابی‌كنندگان می‌تواند شامل همكاران، زیردستان، مدیران و حتی مشتریان، عرضه‌كنندگان و اعضای اتحادیه باشند. برنامه بازخور چند منبعی و بازخور 360 درجه از روش‌های توسعه یافته فرآیندهای ارزیابی عملكرد، بررسی‌های سازمانی و بازخور مشتری (بخشی از مدیریت كیفیت جامع) استخراج شده است. سیستم‌های بازخور 360 درجه به دلیل رواج ساختارهای تیمی و سازمانی مسطح‌تر و همچنین در واكنش به مشكلاتی كه با سیستم‌های مدیریت عملكرد سنتی وجود داشته، توسعه یافته است. (ران كاسپیون، 2000) تعاریف مختلفی از این فرآیند ارائه شده است. به طور كلی بازخور 360 درجه یا بازخور چند منبعی، یك رویكرد ارزیابی عملكرد است كه بر داده‌های جمع آوری شده از سرپرستان، همكــــــــاران، زیردستان، مشتریان و عرضه‌كنندگان تكیه دارد. (مك كارتی، 2001)
بیان مساله
تحقیقات متعددی در زمینه روش‌های ارزیابی صورت‌گرفته است، اما هیچ كدام بر روش خاص تاكید نكرده و این ضرورت را تایید می‌كنند كه نخست باید هدف‌ها و انتظارات سازمان از ارزیابی عملكرد را مشخص كرد و سپس برحسب آنها روش مناسب را برگزید. گرچه اكثر محققان و مدیران منابع انسانی، معتقدند معمولا روش‌های جامع‌تر و زمان‌بر، اطلاعات مناسب‌تری در اختیار ما قرار می‌دهند، اما مساله مهم این است كه با استفاده از تجزیه و تحلیل هزینه منفعت روشی متناسب با وضعیت سازمان انتخاب شود.
ارزیابی 360 درجه نوعی روش ارزیابی‌گروهی است كه در این روش فهرستی از شایستگی‌های مورد نظر تهیه می‌شود و از تمامی افراد مرتبط مستقیم و غیرمستقیم فرد در سازمان اعم از مافوق، همكاران، زیردستان و مشتریان خواسته می‌شود تا او را بر اساس شایستگی‌های تعیین شده ارزیابی كنند. فرد ارزیابی شونده نیز به عنوان خود ارزیابی، در فرآیند مشاركت می‌كند. نتایج حاصل از كل ارزیابی‌ها جمع‌بندی و به صورت گزارشی به فرد بازخور داده می‌شود.
(مركز آموزش ایران خودرو: 1385)
مساله‌ای كه مطرح می‌گردد این است كه آیا ارزیابی 360 درجه می‌تواند تمامی ابعاد و زوایای یك ارزیابی موفق را در خود بگنجاند. لذا در این مقاله سعی بر آن‌گردیده كه به صورت گذرا و خلاصه به این مطلب پرداخته شود.
ضرورت و اهمیت تحقیق
امروزه مسائلی مانند پدیدار شدن ساختارهای مسطح، ساختارهای گزارش‌دهی غیرمتمركز، تغییر در شكل و ماهیت سیستم‌های مدیریت عملكرد و افزایش مشغله كاركنان، وجود مدیرانی را كه بتوانند از عملكرد و منابع در دسترس خود، بازخورد بهتری بگیرند ضروری ساخته است.
به علاوه در بازار رقابتی امروز، سازمان‌ها باید به جذب و نگهداری بهترین افراد بپردازند و به منظور حداكثر كردن توانمندی‌های كاركنان، روشی را برای ارزیابی و بهبود عملكرد برگزینند كه:
اولا كارآ و اثربخش باشد و به گونه‌ای كم هزینه و بهنگام، عملكرد افراد را ارزیابی نموده و بهبود بخشد.
ثانیا: هزینه‌های آموزش را بهینه‌سازی نماید.
ثالثا: رهبرانی را پرورش دهد كه در كاركنان انگیزه و عشق به كار ایجاد كنند و موجب كاهش ترك خدمت و افزایش بهره‌وری كلی سازمان شوند.
تمامی عوامل ذكر شده سبب شده‌اند تا سازمان‌ها به دنبال یك روش ارزیابی مبتنی بر منابع چندگانه باشند تا از آن طریق به توسعه فرد و سازمان دست یابند. روش ارزیابی 360 درجه نیز به عنوان یكی از بهترین روش‌هایی كه پاسخگویی نیازهای سازمان‌های امروزی است مطرح شده و بسیاری از شركت‌ها و سازمان‌های برتر دنیا از این روش به منظور ارزیابی مدیران خود استفاده می‌كنند. (همان منبع)
فلسفه ارزیابی
سازمان‌های امروزی با اتكا به منابع انسانی در داخل سازمان باعث بهبود هرچه بیشتر فعالیت‌های خود شده و در بازارهای مختلف حضور فعال دارند. ایجاد واحدهای مختلف داخل سازمان‌ها همچون واحد برنامه‌ریزی منابع انسانی، واحد آموزش و… خود گواه بر این موضوع است. امروزه اگر سازمانی پیدا شود كه با نگرش‌های سنتی كاركنان خود را به عنوان ابزار تلقی كند مطمئنا جایگاهی در داخل و خارج از سازمان ندارد.
پرداختن به فرآیند مدیریت منابع انسانی در داخل سازمان‌ها و لزوم توجه به طراحی و تدوین سیستم‌های ویژه‌ای برای این كار همچون سیستم نیازسنجی آموزش پرسنل، نظام جبران خدمت (طبقه‌بندی مشاغل)، ارزیابی عملكرد كاركنان،
آسیب شناسی شغلی، جامعه‌پذیری كاركنان و دیگر سیستم‌های تدوین شده و پیاده‌سازی آنها نیازمند نگرش باز و صحیح مدیریت است، كه در این راستا مدیران می‌توانند با بهره گیری از متخصصان و مشاوران زبده به شكل مطلوبی در تحقق فرآیند مدیریت منابع انسانی گام بردارند.
از جمله چالش‌های مهم در داخل سازمان‌ها كه مدیریت به انواع و اقسام روش‌های مختلف با آن درگیر است، بحث ارزیابی عملكرد كاركنان است كه در این مقوله مدیریت به دنبال اهداف مشخص و معینی است. در سازمان‌ها با توجه به نیازهای مختلف و نگرش مدیران ممكن است اهداف مورد انتظار از ارزیابی عملكرد به صورت‌های مختلف اولویت‌بندی شوند.
كاربردهای منظور شده برای ارزیابی عملكرد در بیشتر سازمان‌ها عبارتند از:
برنامه‌ریزی برای نیروی انسانی
كارمندیابی و انتخاب
تعیین روایی آزمون‌های استخدامی
تشخیص نیازهای آموزشی و سعی در رفع آنها
تعیین مسیر شغلی
تعیین معیار برای پرداخت پاداش‌های مادی
شناخت استعدادهای بالقوه كاركنان
پیشبرد ارتباط موثر از طریق بهسازی عملكرد
تصمیم‌گیری در مورد تشویق، ترفیع، انتقال و تنزیل كاركنان
به‌رغم وجود عوامل و اهداف متنوع در بیشتر سازمان‌ها مدیران از ارزیابی عملكرد مستقیما در پرداخت حقوق و دستمزد به كاركنان استفاده می‌كنند كه همین مساله باعث مقاومت‌های زیادی از سوی كاركنان در داخل سازمان‌ها شده است و مدیران را وادار كرده است كه همیشه از ارزیابی عملكرد یك سری نگرانی‌هایی داشته باشند.
منابع ارزیابی 360 درجه
بازخور 360 درجه، در بسیاری از این منابع با بازخور چندمنبعی مشترك است. این فرآیند نیز دارای چهارعنصر اصلی است.
ارزیابی بالا به پایین: شكل سنتی ارزیابی كه سرپرستان، مدیران و زیردستان را ارزیابی می‌كنند و هنوز بخش مهمی از فرآیند بازخور 360 درجه است، كه می‌تواند اطلاعات آموزنده‌ای برای افراد ارائه كند. در این نوع ارزیابی، چهار رییس وجود دارد كه می‌توانند منبع معتبری برای بازخور باشند. ساده‌ترین و نزدیكترین منبع به افراد «مافوق بلافصل» است و «مدیران ماتریسی»، «مدیر بلافصل قبلی» و سایر روسا نیز در این ارزیابی مشاركت دارند. (جونز و برلی، 1379)
ارزیابی پایین به بالا: یكی از ابتكارات اصلی فرآیند بازخور 360 درجه این است كه زمینه‌ای برای ارائه بازخورد به فرادستان ایجاد می‌شود. در ارزیابی زیردستان یا بازخورد پایین به بالا، زیردستان عملكرد مدیران و سرپرستان را از چندین بعد ارزیابی می‌كنند و نتایج ارزیابی را به فرد اصلی ارائه می‌دهند. بازخور پایین به بالا به عنوان یك عنصری از فرآیند گسترده بازخور 360 درجه است و همچنین فرآیند مهمی است كه به توسعه سازمان و افراد كمك می‌كند.
برناردین وبتی (1987) به این نكته اشاره می‌كنند كه باوجود اینكه علاقه زیادی به استفاده از ارزیابی پایین به بالا، در سیستم ارزیابی عملكــرد در تئوری و عمل مشاهده می‌شود. با این حال تعداد كمی از سازمان‌ها، از آن به‌صورت بهینه استفاده می‌كنند. به بعضی از دلایل در این زمینه می‌توان اشاره كرد: سازمان‌ها به این نتیجه رسیده‌اند كه «ارزیابی بالا به پایین» متداول‌ترین رهیافت ارزیابی است و در مقایسه با ارزیابی «پایین به بالا» با سبك استبدادی سازگارتر است. همچنین، مطالب تئوریك كمتری در زمینه ارزیابی پایین به بالا وجود دارد تا در سازمان‌ها تغییر سیستم ارزیابی عملكرد استفاده كنند. (مك كارتی، 2001)
بازخور همكاران: در مدل بازخور 360 درجه، ارزیابی همكاران یك دیدگاه 180 درجه در زمینه ارزیابی عملكرد فرد ارائه می‌كند. بازخور همكاران، توسط كن و لاولر بدین صورت تعریف می‌شود: «فرآیند مشاركت گروهی از افراد كه در مورد فرد قضاوت می‌كنند، به طوری كه هركدام از آنها دارای رفتار، ویژگی یا موفقیت منحصر به فردی هستند.» آنها همچنین سه روش «ارزیابی همكاران» را بر می‌شمرند:
(مك كارتی 2001)
معرفی همكاران: افراد یك‌گروه، یك سری افراد را تعیین می‌كنند كه در یك ویژگی خاص یا بعدی از عملكرد، در بالاترین سطح‌گروه باشند.
ارزیابی همكاران: اعضای‌گروه، با استفاده از یك مقیاس ارزیابی و براساس یك سری ویژگی‌های پرسنلی یا عملكردی خاصی، سایر افراد را ارزیابی می‌كنند.
رتبه‌بندی همكاران: اعضای‌گروه، براساس یك یا چند عامل، همدیگر را از بهترین تا بدترین (به صورت یك طیف) رتبه‌بندی می‌كنند. كن و لاولر بیان می‌كنند كه یافته‌های پژوهشی ارزیابی همكاران نشان می‌دهد كه این روش، جنبه‌های قابل دسترس بودن، اعتبار و دوری از تعصب و‌گرایشات منفی را در روش‌های ارزیابی تقویت می‌كند! خود ارزیابی: به فرآیندی دلالت دارد كه به مــوجب آن، فرد عملكرد خودش را ارزیابی می‌كند. در این فرآیند، خود فرد به عنوان منبع ارزیابی و علاقه‌مند به خود ارزیابی است.
علل رواج بازخور 360 درجه
ارزیابی چندمنبعی در سال 1980 در سازمان‌ها رواج یافت و به عنوان یك ابزار توسعه، به‌طور گسترده استفاده شد. ارزیابی پایین به بالا و ارزیابی همكاران در 1970 و اواخر 1980 مورد توجه قرار‌گرفته شد، اما تا اواخر 1990 طول نكشید كه بازخور 360 درجه متداول شد.
در اواخر 1980 كتاب‌هایی در زمینه بازخور چند منبعی منتشر شدند كه حاصل تحقیقات انجام‌گرفته به‌وسیله «مركز رهبری خلاق در‌گرینبور» بودند. براساس این تحقیقات سه یافته به‌دست آمده است:
1 – بازخور یك عنصر كلیدی در توسعه و شخصیتی و حرفه‌ای است؛
2 – بسیاری از مدیران كارآمد، یادگیرندگان هستند. به عبارت دیگر، مدیران اثربخش، فرصت‌های یادگیری و توسعه را تشویق می‌كنند؛
3 – بسیاری از افراد، در محیط‌هایی با بازخور ضعیف، فعالیت می‌كنند.
به‌طور كلی محققان معتقدند، یك سری عواملی هستند كه در تكامل ارزیابی منابع چندگانه نقش تسریع‌كنندگی را برعهده دارند. اولین عامل بررسی نگرش كاركنان است. این بررسی‌ها در زمینه بررسی رضایت كاركنان براساس ابعادی چون خط‌مشی، رویه‌ها، محیط كاری، مزایا و پاداش است.
جنبش مدیریت كیفیت جامع، با تاكید بر كیفیت و رضایت مشتری به عنوان یك نیروی پیش برنده در توسعه بازخور 360 درجه عمل می‌كند. مدیریت كیفیت جامع به‌ویژه برخدمات مشتری / كیفیت توجه دارد. در تلاش برای كیفیت برتر، بازخور 360 درجه منبع اطلاعاتی قوی و بسیار مفیدی ارائه می‌كند، به‌دلیل اینكه، با این روش، مشتریان و عرضه‌كنندگان از جهات مختلف می‌توانند بازخور دهند. گروت (1996) مدعی است كه مدیریت كیفیت جامع به‌صورت یك نیروی تقویت‌كننده در پیشرفت و توسعه افراد به كار گرفته شده است، با این تصور كه نزدیكترین افراد در شغل، دارای بهترین موقعیت برای ارزیابی عملكرد و در نتیجه برای پیشنهاد روش‌هایی برای توسعه و بالندگی هستند.
از این رو، مدیریت كیفیت جامع، ابزاری برای توسعه فرآیندهای بازخور 360 درجه بود. عامل تسهیل‌كننده دیگر، خود ارزیابی است. تورنو و لوندن(1996)بحث می‌كنند كه ارزیابی سنتی سرپرست به ارزیابی‌كنندگان دیگری نظیر زیردست، همكاران گسترش یافته است تا سیستم ارزیابی عملكرد مناسب‌تر و منصفانه‌تری در سازمان ایجاد شود. آنها اشاره می‌كنند كه نیاز مدیران برای انطباق با محیط تجاری متغیر، دلیل اصلی و رواج بازخور 360 درجه در دهه‌های گذشته بوده است. منابع ارزیابی (درون و بیرون) سازمان اطلاعات مهمی ارائه می‌كنند تا سازمان قابلیت انطباق پیدا كند.
مراحل فرآیند بازخور 360 درجه
سیستم بازخور 360 درجه شامل مراحل مختلف است: (مك كارتی، 2001)
1 – تعیین هدف بازخور 360 درجه: هدف بازخور 360 درجه این است كه اطلاعات به‌دست آمده از فرآیند برای توسعه مسیر شغلی و ارزیابی عملكرد استفاده شود. این هدف بایستی در ابتدای فرآیند مشخص شود و با همه ذی‌نفعان درگیر در فرآیند مرتبط باشد.
2 – انتخاب ابزار جمع‌آوری داده: ابزارهای ارزیابی شامل پرسشنامه‌هایی است كه توسط ارزیابی‌كنندگان مختلف پرمی‌شود. با وجود این، بعضی سازمان‌ها از مصاحبه نیز استفاده می‌كنند. البته تعداد این سازمان‌ها كم است.
3 – تصمیم‌گیری در زمینه موارد: در این زمینه توصیه می‌شود كه به جای ویژگی‌های عمومی بر رفتار واقعی فرد توجه شود. بسیاری از صاحبنظران پیشنهاد كرده‌اند كه آیتم‌های ارزیابی باید بر محتوای خاصی مبتنی باشد، بــه طوری كه بتواند خطای ارزیابی را كاهش دهد. رفتارهایی كه ارزیابی می‌شوند، باید از چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان ناشی شود.
4 – تصمیم‌گیری در مورد دریافتكنندگان بازخور: در این مرحله دریافتكنندگان بازخور تعیین می‌شوند. در ادبیات مدیریتی، این عقیده مطرح است كه افراد بایستی برای مشاركت در برنامه بازخور داوطلب باشند. مشاركت اجباری می‌تواند تهدیدكننده باشد و اثربخشی سیستم را به خطر بیندازد. بازخور 360 درجه، به‌دلیل بازخور غنی كه به وسیله زیردستان فراهم می‌شود، ابزار مفیدی در برنامه‌های توسعه رهبری است.
5 – پرورش ارزیابی‌كنندگان و ارزیابیشوندگان: ارتباط با همه ذی‌نفعان درگیر در فرآیند بازخور 360 درجه در مرحله طراحی و اجرای بازخور نیاز است و مهارت‌آموزی بخشی از این فرآیند است. پرورش ارزیابیشوندگان در زمینه پذیرش بازخور منفی ضروری است. ارزیابی‌كنندگان باید در زمینه خطاهای مختلف ارزیابی كه ممكن است رخ بدهد (نظیر خطاهای‌هاله‌ای و سهل‌گیری) آگاهی پیدا كنند.
6 – دریافتكنندگان بازخور، ارزیابی‌كنندگان را انتخاب می‌كنند: ارزیابی‌كنندگان شامل رییس، خود فرد، زیردستان و مشتریان داخلی و خارجی هستند.
7 – توزیع پرسشنامه: پرسشنامه دو فرم دارد. یك روش، فرمت كاغذ و قلم است كه ارزیابی‌كنندگان برای ارزیابی رفتارهای مختلف فرد استفاده می‌كنند. یك روش كارآتر، فرستادن دیسكت به هركدام از ارزیابی‌كنندگان است و آنها می‌توانند پرسشنامه را به‌طور الكترونیكی تكمیل كنند.
8 – تحلیل اطلاعات بازخور: این مرحله توسط مشاوران بیرونی صورت می‌گیرد. در این مرحله اطلاعات بازخور جمع آوری شده و گزارش‌های لازم تهیه می‌شود.
9 – بازخوردادن بازخور: زمانی كه گزارش‌ها تهیه شد و گزارش نهایی تكمیل‌گردید، بازخور به دریافتكنندگان بازخور ارائه می‌شود.
10 – پیگیری اجرای فرآیند: دریافتكنندگان بازخور باید قادر به ایجاد زمینه‌های توسعه باشند و از داده‌های بازخور در زمینه توسعه و مهارت‌آموزی استفاده كنند. ضروری است كه دریافتكنندگان بازخور، در زمینه رفع ضعف‌هایشان، برنامه عملی داشته باشند.
11 – تكرار فرآیند: در سازمان‌هایی كه بازخور 360 درجه به‌طور اثربخش جریان دارد، ممكن است فرآیند، بعد از دریافت گزارش‌های اولیه بازخور، تكرار شود. البته این فرآیند در بسیاری از سازمان‌ها كاملا جدید است و هدف از اتخاذ بازخور 360 درجه، در این سازمان‌ها در درجه اول، ایجاد فرصت مشاركت برای كاركنان است.
كاربردهای بازخور 360 درجه
متداول‌ترین كاربردهای بازخور 360 درجه عبارتند از:
– توسعه كارراهه: تحقیقات نشان می‌دهند كه 94درصد سازمان‌ها، از بازخور 360 درجه برای آموزش و استفاده می‌كنند. متداول‌ترین كاربرد بازخور چند منبعی، توسعه كارراهه است كه شامل خودبالندگی، توسعه رهبری، بهبود مدیریت تعیین نیازهای آموزشی كاركنان است. هدف بازخور، مشخص كردن نقاط قوت و نیازهای توسعه یادگیرنده است و یادگیرنده از افزایش خود ادراكی بهره‌مند می‌شود.
(مك كارتی، 1999)
– تغییر فرهنگی: بازخور 360 درجه می‌تواند در جهت تسهیل تغییر سازمانی استفاده شود. محققان معتقدند كه ارزیابی منابع چندگانه، آگاهی از اهمیت رفتارهای رهبری، نتایج واحد كاری و انتظارات مشتری از استراتژی اصلی و سازمان را ارائه می‌دهد. اورلی (1994) مدعی است كه در بسیاری از سازمان‌ها از بازخور 360 درجه برای تغییر فرهنگ سازمان، تسریع تغییر و ارتقای توانمندی كاركنان استفاده می‌شود.
زمانی كه هدف سازمان تغییر فرهنگ سازمانی است، بازخور 360 درجه می‌تواند چرخه موثرتری در زمینه ارتباط كاركنان با قابلیت‌ها و رفتارهایی كه برای سازمان ارزشمند است، ارائه كند. اسمیتر معتقد است كه محتوای ارزیابی منابع چندگانه با ابعادی از عملكرد در ارتباط است كه برای سازمان مهم هستند. این رفتارهای مهم ابزار ارزیابی و افرادی را دربردارند، كه در معرض ارزیابی منابع چندگانه، شمایی از عملكرد مطلوب و رفتارهای مورد انتظار را توسعه می‌دهند.
– ارزیابی عملكرد: در زمینه استفاده از بازخور منابع چندگانه به عنوان یك روش تعیین پاداش كاركنان در بین صاحبنظران اختلاف وجود دارد. بعضی از محققان معتقدند، ایجاد ارتباط بین بازخور 360 درجه با پاداش و غیره، باعث كاهش اعتماد به این سیستم می‌شود. با این حال در زمینه ارزیابی عملكرد، به عنوان كاربرد بازخور 360 درجه، مطالب تئوریك قوی وجود دارد.
در زمینه ارزیابی عملكرد، سه منبع متمایز مشخص شده است كه سازمان‌ها از آنها استفاده می‌كنند. (ایلگن و همكاران، 1979) اولین‌گروه شامل آنهایی هستند كه رفتار فرد (دریافت‌كننده بازخور) را مشاهده می‌كنند و بنابراین در موقعیت ارزیابی قرار دارند. این‌گروه شامل رییس، همكاران، زیردستان، مشتریان درونی و بیرونی هستند. منبع دوم بازخور، محیط شغلی است. منبع سوم، خود افراد هستند كه می‌توانند در مورد عملكرد خودشان قضاوت كنند.
– افزایش اثربخشی تیم: سازمان‌ها از بازخور در جهت ارتقای اثربخشی تیم نیز استفاده كنند. بسیاری از شركت‌ها و موسسات سیستم‌های بازخور 360درجه‌ای را توسعه می‌دهند كه بر مهارت‌های مورد نیاز در اثربخش‌تر كردن تیم‌های كاری تاكید دارد. اطلاعاتی كه این فرآیندها جمع‌آوری می‌كنند، هم رفتارهای ضروری‌تر را مشخص می‌سازد و هم به افراد كمك می‌كند تا آنچه را درك كنند كه برای اثربخشی تیم لازم است ماهیت متفاوت بازخور 360 درجه برای توسعه مهارت‌های كار تیمی، مناسب است. بنابراین، متداول‌ترین كاربردهای بازخور 360 درجه بر كارراهه و سایر اشكال توسعه كاركنان تاكید دارند. (لپسینگر و لوسیا، 1997)
نتیجه‌گیری
هافمن به دلایلی اشاره می‌كند كه شركت‌ها باید بازخور 360 درجه را به‌كار گیرند: توجه به مشتری و كیفیت خدمات، ارتقای كار تیمی و تیم‌سازی، ایجاد فضایی با مشاركت بالا، تعیین موانع موفقیت، ارزیابی نیازهای توسعه، شناسایی قابلیت‌های سازمان و در نتیجه مشخص‌شدن ارزش‌ها و پاداش‌های سازمان.
فرآیند بازخور 360 درجه به‌عنوان یك سیستم توسعه، به‌سرعت در حال رشد است. بسیاری از سازمان‌ها باور كرده‌اند كه اعضای سازمان باید از بینش دیگران درباره كارها و رفتارشان مطلع باشند و خودشان نیز به‌عنوان یك عنصر كلیدی در فرآیند مداخله و مشاركت داشته باشند.
یكی از مباحث اساسی در كشور ما، فقدان سیستم ارزیابی عملكرد در سازمان‌ها است كه باعث ایجاد مشكلاتی برای كاركنان، مدیریت و سازمان‌ها شده است. عمده توانایی بازخور 360 درجه در سازمان‌ها، به‌كارگیری كاركنان، مدیران و در پاره‌ای موارد كاركنان زیردست در فرآیند ارزیابی است كه در نتیجه آن، سازمان‌ها می‌توانند سیستم جامع ارزیابی عملكرد موثری را به‌كار گیرند و ضمن ارزیابی صحیح از عملكرد كاركنان، مسیر ترقی مناسب برای افراد برنامه‌ریزی كنند.
بنابراین، در صورتی كه سیستم بازخور و ارزیابی 360 درجه به‌درستی به‌كار‌گرفته شود، می‌تواند با توسعه سازمان در یك راستا قرار گیرد. (جونز و برلی، 1379)
براین اساس برای اینكه سازمان‌ها قادر به اتخاذ بازخور چندمنبعی موثر باشند و از نتایج بازخور استفاده بهینه كنند، توجه به چند نكته ضروری است.
1 – قبل از سرمایه‌گذاری برای به‌كارگیری یك ابزار یا فرآیند خاصی، نحوه استفاده از آن آموخته شود. در بازخور منبع چندگانه یا 360 درجه، به‌عنوان یك فرآیند جامع، نیاز به آگاهی لازم از تمام ابعاد آن است. هر سیستم دارای نقاط قوت و ضعف خود است كه شناخت این نقاط قوت و ضعف در به‌كارگیری آن یاری می‌رساند.
2 – حمایت از اعتبار بازخور 360درجه: چرا افراد باید به همدیگر بازخور ارائه دهند؟ این امر به افراد فرصت می‌دهد تا از اطلاعات عینی مربوط به عملكرد استفاده كنند. اما چه سودی برای ارائه‌دهنده بازخور دارد؟ جواب این است كه، افرادی كه با همدیگر كار می‌كنند می‌توانند از همدیگر حمایت كنند یا برای همدیگر مشكل‌ساز شوند. بازخور فرصتی برای ایجاد تغییر مثبت در رفتار كاری افراد است.
3 – از تسهیل‌كننده‌های ماهر استفاده شود: (كاتز، 1996): بازخور منابع چندگانه چیزی بیشتر از یك ابزار است. یك فرآیندی است كه چندین رخداد در آن باید تسهیل شود. در این زمینه جلساتی كه قبل از ارزیابی برگزار می‌شود، آسانترین روش برای تسهیل است. جلسات آموزشی و تصمیم‌گیری ممكن است توسط مدیران آشنا با موضوع اداره شود. جلساتی كه بعد از ارزیابی برگزار می‌شود، بالقوه، چالشی هستند و شامل پذیرش و تفسیر بازخور، بازخور تكمیلی، برنامه‌ریزی توسعه افراد و هدایت عملكرد است.
مدیرانی كه این وظیفه را بر عهده دارند باید مهارت‌های لازم برای اداره این جلسات را داشته باشند، البته با وجود اینكه جلسات بازخور 360 درجه منحصر به فرد هستند، ولی همواره به به‌كارگیری مشاور نیاز ندارند. بعضی از سازمان‌ها در داخل نیروهایشان افرادی دارند كه دارای تجربیات بازخور 360 درجه هستند؛ مهارت‌های اداره رفتار‌گروهی را دارند و به توانایی‌هایشان در اداره جلسات مربوط به بازخور منابع چندگانه اعتماد دارند. برای دومین یا سومین بار كه بازخور ارائه می‌شود، نیاز به این جلسات احساس نمی‌شود. دریافتكنندگان بازخور ممكن است در زمینه كاری كه بایستی انجام دهند، آگاهی لازم را كسب كرده باشند. (كاتز، 1996)
4 – پیگیری برنامه‌های توسعه: استفاده صرف از بازخور منابع چندگانه برای خودآگاهی افراد باعث بروز مشكلاتی می‌شود. بازخور 360 درجه می‌تواند زمینه‌های ایجاد مهارت را شناسایی بكند. از سوی دیگر، ابزار آموزش و توسعه نیز نمی‌تواند راه‌حل مشكلات را ارائه كند.
اگر سازمانی قصد برنامه‌ریزی توسعه مورد نیاز یا فراهم ساختن منابع توسعه را ندارد، افراد در نهایت به این نتیجه می‌رسند كه پروسه، منفعتی برای آنها ندارد. در حالی كه بازخور منابع چنین ایجاد كنند. با وجود این عدم پیگیری برنامه‌های توسعه باعث می‌شود كه فرآیند مورد نظر، بدون فراهم ساختن ابزار توسعه و بهبود پایان می‌پذیرد.
سازمان باید براساس داده‌های بازخور 360 درجه، برنامه‌هایی برای حمایت از فعالیت‌های بالندگی داشته باشد، در غیر این صورت، تجربیات كسب شده در این زمینه ممكن است اتلاف شود و از پروسه‌های آینده حمایت مورد نیاز به عمل نیاید.
5 – بازخور توسعه‌ای از تصمیمات پاداش دهی و برنامه‌های پرسنلی جدا شود. تجربیات موفقیت‌آمیز مدیریت عملكرد در اندك سازمان‌هایی به چشم می‌خورد. در صورتی كه بازخور عملكرد در گذشته به فعالیت‌های پاداش‌دهی یا سایر تصمیمات منابع انسانی مرتبط باشند افراد كمتر به این امر باور پیدا می‌كنند كه بازخورها اكنون برای اهداف توسعه‌ای استفاده می‌شود. زمانی كه افراد احتمال دهند كه ممكن است در این فرآیند، شغل یا كار راهه‌شان در معرض خطر باشد، در ارائه بازخورهای صحیح، دچار مشكل می‌شوند. آنها ممكن است سعی كنند از امنیت شغلی دوستانشان حمایت كنند یا در اخراج افرادی كه نمی‌توانند از آنها پیش بیفتند تلاش كنند. اگر انتظار داشته باشیم كه ارزیابی‌های ارائه شده در این فضا، برای تعیین اولویت‌های رشد و توسعه، عینی، منصفانه و صحیح باشد، اشتباه كرده‌ایم. برای اینكه بازخور 360 درجه به عنوان رهیافت كاملا جدیدی شود، نباید با تصمیمات پاداش‌دهی و منابع انسانی مرتبط باشد. این امر ضروری است به‌دلیل اینكه، در صورتی كه افراد معتقد باشند كه داده‌های ارائه شده در بازخور بر حقـوق، شغل و كارراهه‌شان تاثیر می‌گذارد، احتمالا به سختی پاسخ‌های عینی ارائه می‌كنند و شاید فرآیند بازخور چیزی بیشتر از یك ارزیابی عملكرد ساده قلمداد نشود. (كاتز، 1996)
6 – فرآیند بازخور 360 درجه باید حمایت مدیریت عالی سازمان را به همراه داشته باشند و سایر مدیران را به‌انجام چنین كاری در سازمان تشویق كنند. (مك كارتی، 2001)
منابع
1 – جونز جان و‌ای وبرلی ویلیام، «بازخور 360 درجه راهبردها، رهیافت‌ها و شیوه‌هایی برای مدیران»، سید اسماعیل اصغرپور و غلامرضا طالقانی، تهران، انتشارات ساپكو، (1379) چاپ اول.
2 – میرسپاسی، ناصر، مدیریت استراتژیك منابع انسانی و روابط كار، تهران، ناشر: مولف، 1365
3 – آرمسترانگ، مایكل، مدیریت استراتژیك منابع انسانی، ترجمه سیدمحمداعرابی و داود ایزدی، تهران، ناشر: دفتر پژوهش‌های فرهنگی، 1381
4 – سعادت، اسفندیار، مدیریت منابع انسانی، تهران، ناشر: سازمان مطالعه تدوین كتب علوم انسانی (سمت)، 1375
5 – سینگر، مارك، مدیریت منابع انسانی، مترجم: فریده آل آقا، تهران، ناشر: مركز آموزش مدیریت دولتی، 1378
6 – مركز آموزش ایران خودرو،ارزیابی 360 درجه از تئوری تا عمل، 1385
7 – دكتر علی اصغر فانی- طیبه عباسی- مقاله اینترنتی سایت مدیران
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
