شیوه تفكر پیتر دراكر
این متن مروری است بر مقاله‌ای تحت عنوان «فرآیند تفكر استراتژیك: سه تكنیك دراكر». هریك از این استراتژی‌ها با سوالاتی آغاز می‌شوند و طوری طراحی شده‌اند كه به بطن مشكلات پیچیده تجاری پی ببرند.
دیل زند (Dale Zand) نشان می‌دهد كه چطور طرح سوال می‌تواند منجر به ایجاد استراتژی‌های جدید، عملكرد رقابتی بهتر و عوض شدن فرضیات نادرست شود. مثال‌هایی از شركت آی بی ام و جنرال الكتریك، كاربرد شیوه تفكر و درس‌های پیتر دراكر را برای همه رهبران تجاری در عمل نشان می‌دهد.
انیشتین می‌گوید: «هر احمقی می‌تواند مسائل را پیچیده‌تر كند. اما فقط یك نابغه است كه می‌تواند مسائل را ساده كند»
پیتر دراكر، این متفكر مشهور علم مدیریت نیز بر همین عقیده است. وی كه به واسطه كتاب‌ها، سخنرانی‌ها و توانایی‌اش در شناسایی ریشه اساسی مشكلات كسب‌وكار معروف است، تاكنون به مدیران بسیاری مشاوره ارائه كرده و آنها را راهنمایی كرده است. در بسیاری از موارد، تفكر وی باعث شده است كه استراتژی‌های بلندمدت شناسایی شده و بسیاری از شركت‌ها نجات یابند. سوال این است كه آیا وی موجود خارق‌العاده‌ای است كه نمی‌توان نگرش او را تقلید كرد یا اینكه می‌توان شیوه تفكر استراتژیك وی را آموخت؟
براساس مقاله‌ای كه دیل زند، مشاور مدیریتی و پروفسور امرتیوس از مدرسه كسب‌وكار استرن نیویورك نوشته‌اند، همه مدیران می‌توانند چیزی از دراكر بیاموزند. در این مقاله كه درباره شیوه تفكر دراكر است، سه تكنیك مهم دراكر كه برای همه مدیران كاربرد دارد مورد بررسی قرار گرفته‌اند.
در اینجا به اختصار به توضیح این موارد می‌پردازیم. دراكر اغلب كار خود را با طرح سوالاتی اساسی شروع می‌كند كه در عین سادگی، بسیار مهم‌اند. او می‌گوید هر مدیر ارشدی باید دائما این سوالات را بپرسد:
آیا می‌خواهیم در این كسب‌وكار باشیم؟
آیا در شرایطی مشابه شرایط فعلی هم ورود به این بخش را انتخاب می‌كردیم؟
مشتریان ما چه كسانی هستند؟ كجا هستند؟ چه می‌خواهند؟
در حقیقت، سه استراتژی اساسی وی با طرح سه سوال زیر آغاز می‌شوند:
1- از كسانی كه واقعیت‌های فعلی و آتی را درك می‌كنند، سوالاتی نافذ بپرسید؛ آنها می‌توانند مجموعه‌ای خلاق از گزینه‌هایی استراتژیك را خلق و ارزیابی كنند.
2- چارچوب اندیشه‌های غالب را در قالب اصطلاحاتی ساده و قابل فهم كه بازنگری اولویت‌ها و تطابق فعالیت‌ها با محیط رقابتی را ممكن می‌سازد، از نو طرح‌ریزی كنید.
3- فرضیات اساسی این دیدگاه‌های جدید را زیر سوال ببرید. فرضیات مختلف را مدنظر قرار دهید و مجدانه مفهوم و كاربردهای استراتژیك آنها را بررسی كنید.
زند برای تشریح اصل اول، از مثال شركت جنرال الكتریك استفاده می‌كند. در طول شصت سال گذشته، این شركت استراتژی‌های كسب‌وكار مختلفی را اتخاذ كرده است؛ از تولید پلاستیك، لامپ و انرژی اتمی گرفته تا تولید كامپیوتر. بعد از سال‌ها رشد موفق، سود شركت كاهش یافت. مدیران پیش‌بینی‌های باورنكردنی‌ای در مورد مشكلات شركت ارائه كردند تا مانع از شكست ناشی از كاستی‌های بالقوه خود شوند. شركت به دردسر افتاد. رویكرد دراكر در چنین وضعیتی این بود كه درست قلب این مساله را شكافت. او سوالی ساده اما استراتژیك و بسیارمهم را مطرح كرد كه پاسخی صادقانه و عقلانی و تغییری سریع را می‌طلبید: در كدام كسب‌وكارها نباید حضور داشته باشیم؟
این سوال رك و راست، مدیران را وادار كرد كه بپذیرند برخی از تصمیماتی كه اتخاذ شده‌اند، اشتباه بوده‌اند.
علاوه بر این، باعث شد كه آنها نظریات خود را مطرح كنند و بنابراین آنان را وادار كرد تا برای حل این واقعیت‌های ناگوار، كاری بكنند و خود را پشت پیش‌بینی‌های خوش‌بینانه و غیرواقعی مخفی نكنند. فلسفه دراكر می‌گوید: «اگر چیزی به درد نمی‌خورد، رهایش كن». شركت تحت مدیریت جك ولش كسب‌وكار خود را به حوزه‌هایی خاص محدود كرد و كسب‌وكارهای ضعیف را فروخت و موقعیت قوی‌تری یافت. دیگر عبارت دراكر كه نمایانگر استراتژی دوم وی است، عبارت «تاثیر دانش»
(knowledge Work) است. وقتی دراكر اولین بار این اصطلاح را مطرح كرد، باعث ایجاد انقلابی در مورد شیوه تفكر در مورد نقش دانش و منابع انسانی در رقابت در محیط تجاری شدید، شد.
تعریف وی باعث گسترده شدن تفكر استراتژیك مدیریت در مورد منابع انسانی، فرهنگ سازمانی و حمایت مدیریت از تاثیر نوآورانه دانش شد. این عبارت كه اصطلاحی ساده و قابل فهم را برای مفهومی مبهم مطرح كرد، اهمیت و مشكلات تعیین كیفیت نقش كاركنان یقه سفید (كاركنان ستادی) در دهه 1950 را نشان داد. كار كاركنان یقه آبی (كاركنان خط تولید) منجر به نتیجه‌ای محسوس و قابل اندازه‌گیری شد، اما تحلیل كار كاركنان یقه‌سفید در حوزه‌هایی همچون بازاریابی و تجزیه و تحلیل داده‌ها بسیار سخت بود. مدیریت منابع انسانی به دنبال سرمایه‌گذاری در خلاقیت و نوآوری به عنوان منبعی غیرقابل لمس و در عین حال استراتژیك و ضروری است. مدیران اكنون به اهمیت رهبری، اشتراك‌گذاری و تفسیر تاثیر دانش پی‌برده‌اند و می‌دانند كه تاثیر دانش منجر به محصولات و خدماتی جدید می‌شود. در واقع مدیران به دنبال ایجاد مزیت رقابتی از طریق به كارگیری صحیح دانش در سازمان هستند.
سومین اصل دراكر، چالش و اختلاف عقیده را، اگر به شكلی سازنده مدیریت شود، برای موفقیت در رقابت موثر می‌داند و آن را تشویق می‌كند. او مدیران را تشویق می‌كند كه فرضیات زیربنایی عملیات تجاری شركت خود را بررسی كنند و اگر لازم شد، آنها را تغییر دهند. برای مثال دراكر بر درك روابط به شكلی دیگر تاكید دارد و مثلا به جای این نظریه كه مشتری آن چیز را می‌خرد كه شركت می‌سازد، این نظریه را مطرح می‌كند كه شركت آن چیزی را می‌سازد كه مشتری می‌خواهد. برای مثال شركت آی‌بی‌ام، بعد از سال‌ها موفقیت، باكاهش رشد و سود روبه‌رو شد و این موضوع به‌خاطر ناتوانی در درك متقابل شركت و مشتریانش بود. این شركت با درنظر گرفتن فروش‌های بالای سال‌های اخیر، این طور تصور می‌كرد كه مشتریان باز هم به سراغ آن می‌آیند، غافل از اینكه بازار و تقاضاهای مشتریان تغییر یافته‌اند. آی بی ام تنها وقتی قادر به تغییر فرضیات بلندمدت خود و تغییر محصولات و خدمات ارائه شده از سوی شركت شد كه به شدت بر مشتریان و اینكه آنها تبدیل به چه جور افرادی شده‌اند و اكنون چه چیزی می‌خواهند، متمركز شد. تاثیر جهانی پیتر دراكر به تعبیر جك ولش، به خاطر شیوه تفكر نافذ، عمیق و در عین حال ساده وی است. همه رهبران تجاری می‌توانند از توصیه‌های استراتژیك او كه ازگزافه‌گویی به دور است و بر تكنیك‌های عقلانی برای هدایت تیم به سمت ریشه مسائل تاكید دارد، بهره‌مند شوند. هرگاه شك داشتید، مسائل را زیر سوال ببرید و سپس سوالات بیشتر و بیشتری مطرح كنید.
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
