طراحی الگوی زنجیره تامین ناب با رویكرد رقابت‌پذیری
در طول دو دهه اخیر، مدیران شاهد یك دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت در فناوری، جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده‌اند. امروزه شركت‌ها باید به گونه‌ای باشند كه با كاهش هزینه‌ها و ارائه محصول با قیمت معقول و موردنظر مشتری، افزایش توان رقابتی و سودآوری را ممكن سازند. رویكرد زنجیره تامین ناب، اهمیت كاهش تغییرات، بهبود جریان و در نتیجه كاهش نیاز به موجودی و ظرفیت اطمینان را مشخص می‌سازد. در واقع می‌توان گفت كه رویكرد مذكور بر فرایندهای درونی زنجیره تامین در جهت قابلیت‌سازی تمركز دارد و شاخص‌های محیطی تأثیرگذار بر آن جهت رقابت‌پذیری را مورد تاكید قرار نمی‌دهد. بنابراین لازم است این رویكرد در فضایی رقابتی مورد تحلیل جدی قرار گیرد و متغیرهای آن از نگاه رقابت‌پذیری سازمان یا صنعت در مقایسه با رقبا بررسی شود.
تحقیق حاضر به این موضوع پرداخته و سعی دارد الگویی مناسب برای زنجیره تامین با توجه قراردادن دو دیدگاه ناب‌بودن و رقابت‌پذیری در قالب چهارچوب و جهت‌گیری مشخص (نقشه استراتژی) ارائه دهد.
امروزه تحولات بسیار گسترده و وسیع در عرصه علم و دانش و به تبع آن تحولات خیره‌كننده در گستره سازمان‌ها از ابعاد اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و نیز ظهور نظریه‌های جدید مدیریت، ما را با چالش‌های وسیعی روبه‌رو ساخته است كه مستلزم بهره‌برداری مناسب و اصولی از فرصت‌های محیطی، بررسی تهدیدات و حساس بودن نسبت به آنها و نیز مطالعه ظرفیت‌ها و منابع درونی و در دسترس و استفاده منطقی از آنها می‌باشد. اهمیت مدیریت زنجیره تأمین برای رقابت‌پذیری بنگاه‌های صنعتی و خدماتی از سوی بسیاری از نویسندگان مطرح (بالدی و بورگمن ، 2001؛ بیمون و وپر ، 1998، چاندرا وكمار ؛ 2001؛ موریلو ، 2001) به اثبات رسیده است. همچنین در سال‌های اخیر ما شاهد ظهور رویكردهای نوینی نظیر: تولید ناب، تفكر ناب و تولید چابك در سازمان‌ها هستیم كه به سازمان‌ها در افزایش سودآوری، حذف اتلاف‌ها و ایجاد ارزش تا رسیدن به كمال كمك می‌كنند.
بی‌تردید گذر از تولید انبوه به تولید ناب و چابك، امروزه با ظهور مباحث و ابزار نوین مدیریت به عنوان ضرورت در كشور ما مطرح است و برای رسیدن به تولید در كلاس جهانی و قابل رقابت با دیگر كشورها، نیاز به شناخت عمیق از مفاهیم و ادبیات “ناب‌سازی” بیش از پیش احساس می‌شود. شناختی كه اگر با اصول و مبانی مدیریت راهبردی سازمان‌ها همراه باشد می‌تواند منشا عظیمی در ایجاد تحول سازمان‌ها باشد. در واقع حیات سازمان‌های ما امروزه به وجود چنین رویكردهای مدیریتی بستگی دارد. در تحقیق حاضر نیز سعی شده با توجه به ضرورت‌های مذكور، مدیریت زنجیره تامین با تمركز بر دو رویكرد ناب‌سازی و رقابت‌پذیری مورد بررسی كارشناسی قرار بگیرد تا بر مبنای نتایج بررسی‌ها، در نهایت تصویری جامع و روشن از جهت‌گیری‌ها برای قابلیت‌سازی در جهت ایجاد ارزش پایدار و رشد و تعالی آینده ارائه شود.
زنجیره تأمین و مدیریت آن
در دهه 1990 و با گسترش بازار جهانی، ضرورت وجود ساختار و سازمان منعطف احساس می‌شد كه قادر به پاسخگویی به مشتریان مختلف و تغییرات سریع بازار باشد. در این دهه به همراه بهبود در فرایندهای تولید و به كارگیری الگوهای مهندسی مجدد، مدیران بسیاری از صنایع دریافتند كه برای ادامه حضور در بازار، تنها بهبود فرایندهای داخلی و انعطاف‌پذیری در توانایی‌های شركت كافی نیست بلكه تأمین‌كنندگان قطعات و مواد نیز باید موادی با بهترین كیفیت و كمترین هزینه تولید كنند و توزیع‌كنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیكی با سیاست‌های توسعه بازار تولیدكننده داشته باشند. با چنین نگرشی، رویكردهای زنجیره تأمین و مدیریت آن پا به عرصه وجود نهاد.
زنجیره تأمین، شبكه‌ای است از سازمان‌ها كه با ارتباطی بالادستی به پایین‌دستی، با فرایندها و فعالیت‌هایی سروكار دارند و به صورت محصولات و خدمات ارائه شده به مشتری نهایی تولید ارزش می‌كنند. به طور وسیع‌تر زنجیره تامین شامل دو یا چند سازمان است كه از نظر قانونی از هم جدا بوده و توسط جریان‌های مواد، مالی و اطلاعات به هم مرتبط هستند. این سازمان‌ها می‌توانند تولیدكنندگان قطعات و اجزای تشكیل‌دهنده محصول، شركت تولیدكننده محصول نهایی، فراهم‌آوردگان خدمات تهیه و توزیع (لجستیك) و حتی مشتریان نهایی باشند.
مدیریت زنجیره تأمین به شبكه‌ای از تسهیلات و فعالیت‌ها اطلاق می‌شود كه برای فراهم كردن مواد اولیه، حركت آنها در میان تجهیزات، ساخت كالا، توزیع نهایی كالای قابل مصرف و پشتیبانی پس از فروش مورداستفاده قرار می‌گیرد. در واقع مدیریت زنجیره تأمین بر یكپارچه‌سازی فعالیت‌های زنجیره تأمین و نیز جریان‌های اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره در جهت دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتكا و مستدام مشتمل می‌شود.
ناب‌سازی
ناب، رویكردی نظام‌مند برای شناسایی و حذف اتلاف (فعالیت‌های غیر ارزش‌افزوده) از طریق بهبود مستمر و به‌وسیله جریان محصول در كشیدن آن توسط مشتری برای رسیدن به كمال است. شركت‌های خودروساز دنیا توانسته‌اند با تجهیز خود به این جهان‌بینی صنعتی، شاهد دستاوردهای شگرفی باشند و تعداد عیوب كیفی و ضایعات ناشی از فرایند تولید خود را به نصف تقلیل داده، میزان موجودی‌ها را 90 درصد كاهش داده، زمان بازاریابی محصولات جدید را 50درصد تنزل داده، فضا، نیرو و حجم سرمایه موردنیاز خود را بسیار كوچك كرده و بهره‌وری خود را تا دوبرابر افزایش دهند و باز در پی بهبودهای بیشتر موجودی‌ها و عیب‌ها بوده و زمان تحویل را نصف كرده و بهره‌وری را به دوبرابر افزایش دهند و وارد فضایی از بهبود بی‌پایان شوند.
سه دیدگاه در مورد تولید ناب مطرح شده است: برخی به آن به عنوان مجموعه‌ای از ابزارها نگاه می‌كنند، گروه دیگر آن را سیستمی می‌بینند كه به موجب آن یك شركت می‌تواند هزینه‌ها را در كنار افزایش رضایت مشتری كاهش دهد. در دیدگاه گروه سوم، ناب به عنوان فلسفه‌ای مطرح است كه در آن بر حداقل كردن منابع مورداستفاده در تشكیلات اقتصادی تاكید دارد. در نگاره زیر این سه دیدگاه آمده است: (اوراكل و منروت، 2005، صص4و5).
نگاره1: دیدگاه‌های مختلف در مورد ناب
زنجیره تأمین ناب
امروزه تأثیر تولید ناب را در كسب‌و‌كار نمی‌توان نادیده گرفت: اصول ناب‌سازی، شركت‌ها را قادر می‌سازد تا بیش از پیش منعطف‌تر و سودآورتر بشوند. برای ناب‌شدن، این اصول باید فراسوی مرزهای فرایند تولید و ساخت معمولی باشد. همین امر باعث می‌شود بسیار تلاش كنند تا اصول ناب را در زنجیره تأمین به‌كار گیرند و اینكه این اصول و مبانی را برای ساختن زنجیره‌های قابل انطباق، منعطف و خلاق بپذیرند. ادغام ناب و مدیریت زنجیره تأمین، شگفت‌انگیز نیست. كارشناسان و متخصصان زنجیره تأمین، كاهش اتلاف‌ها، افزایش سودآوری و ایجاد انعطاف‌های بیشتر در زنجیره تأمین را ذكر كرده‌اند كه برخی از این حوزه‌های ذكر شده با مبانی ناب مشترك می‌باشد.
ویژگی‌های زنجیره تأمین در تولید ناب: تولید ناب برای حذف این معایب و پاسخ به تقاضای مشتریان روش‌هایی با ویژگی‌های زیر برای سازماندهی تأمین‌كنندگان ارائه داد:
– سازماندهی تأمین‌كنندگان و رتبه‌بندی براساس كاركرد آنها
– واگذاری وظایف طراحی محصولات به شركت‌های تأمین‌كننده رده اول
– طراحی قطعات براساس رویكرد سیستمی و توجه به كل محصول
– عدم دخالت در مسائل تولید از قبیل جنس قطعات و چگونگی ساخت آنها
– سازماندهی و مدیریت تأمین‌كنندگان رده دوم كه فقط در ساخت و مهندسی فرایند مهارت داشتند توسط تأمین‌كننده اول
– تبادل اطلاعات و روش‌های تولید بین تأمین‌كنندگان رده دوم و بهبود روش‌ها
– مشاركت و سرمایه‌گذاری در شركت‌های تأمین‌كننده قطعه توسط كارخانه مونتاژ و تأمین‌كننده رده اول
– تأمین نیروی انسانی متخصص و مهندسان طراح و ساخت توسط كارخانه مونتاژكننده
مولفه‌های زنجیره ناب
براساس تحقیقی كه دانشگاه جورجیا انجام داده، شش ویژگی كلیدی كه منجر به زنجیره تأمین ناب می‌شود، معرفی و تبیین است. این شش ویژگی عبارتند از:
1. مدیریت تقاضای بهبودیافته
2. كاهش اتلاف و هزینه
3. استانداردسازی فرایند
4. انطباق با استانداردهای صنعت
5. عامل تغییر فرهنگ
6. همكاری بین شركتی
رقابت‌پذیری
چرا برخی كشورها در رقابت بین‌الملل از دیگران موفق‌ترند؟
این پرسش اقتصادی در عصر حاضر، ذهن اغلب اقتصاددانان، مدیران صنایع و شركت‌ها و حتی دولتمردان را به خود مشغول ساخته است. به بیان دیگر، بحث رقابت‌پذیری یكی از مهم‌ترین دغدغه‌های تجارت و فعالیت در محیط پویا و رقابتی امروز است. از مشخصه‌های دنیای امروز، تغییرات سریع و مداوم در محیط اقتصادی جهان است كه حاصل آن، شكل‌گیری رقابت شدید در اقتصاد جهانی است.
رقابت‌پذیری به معنی توانایی اقتصادی بنگاه برای ثابت نگه‌داشتن یا افزایش سهم بازار خود در هر بازار و فعالیتی است به گونه‌ای كه با افزایش درآمد واقعی، استانداردهای زندگی و سود افزایش‌یافته و یا اینكه حداقل كاهش پیدا نكند.
رقابت‌پذیری متأثر از عوامل متعدد، اقتصادی، اجتماعی و… است و در سایه برنامه‌های ملی و هدایت اقتصاد دولت‌ها حاصل می‌شود و به مفهوم اجتماع ساده بنگاه‌های منفرد رقابت‌پذیر نیست. (دفتر مطالعات اقتصادی وزارت بازرگانی)
تئوری‌های زیادی تاكنون برای تشریح الگوی تجارت بین كشورها و علت موفقیت آنها در سطح بین‌المللی ارائه شده است. امروزه با توجه به تغییراتی كه در محیط اقتصادی بین‌المللی رخ داده، هیچ‌یك از تئوری‌ها برای علت تجارت كشورها و دلیل موفقیت كشوری در صنعت خاص و توانایی یك كشور در حفظ موقعیت رقابتی خود در بلندمدت كافی نیست و نیاز به ارائه نظریه‌ای است كه بتواند ورای مزیت نسبی، به بیان دلایل رقابت‌پذیری یك صنعت در سطح جهان بپردازد. این تئوری باید بتواند علت دستیابی كشوری به مزیت رقابتی را در همه ابعاد و با درنظرگرفتن پویایی محیط رقابتی امروز تشریح كند.
نظریه‌ای كه بتواند همه نیازها و شرایط فوق را پاسخگو باشد، مدل “الماس مزیت رقابت ملی” مایكل پورتر است. این مدل به ایجاد بینشی عمیق در بین مدیران، اقتصاددانان و سیاست‌گذاران برای تنظیم مناسب‌ترین استراتژی به منظور ارتقای موفقیت رقابتی در سطح بین‌المللی كمك می‌كند. مفهوم و پیام اصلی این مدل، چگونگی شكل‌دهی به محیط اقتصادی كشورها در راستای دستیابی به موفقیت‌های جهانی می‌باشد.
مدل الماس رقابت ملی پورتر
در سال 1990 مایكل پورتر، استاد دانشكده مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد، نتایج یك تحقیق گسترده را انتشار داد كه هدف آن، پاسخ به این سئوال بود كه چرا برخی كشورها یا ملت‌ها در رقابت بین‌المللی، موفق و برخی دیگر ناموفق بوده‌اند. به بیان دیگر، پورتر بر این سئوال تمركز می‌كند كه چرا شركت‌هایی كه در یك بازار معین فعالیت دارند می‌توانند در زمینه‌های مشخصی نسبت به بهترین رقبای جهان، مزیت رقابتی كسب كرده و آن را حفظ كنند؟
مطابق نگرش پورتر، مزیت رقابتی یك كشور در صنعتی خاص عبارت است از: “توانایی و قابلیت آن كشور برای ترغیب شركت‌ها به استفاده از كشورشان به عنوان سكویی برای انجام فعالیت‌های تجاری”. بر این اساس یك كشور با توجه به ویژگی‌های خاص خود می‌تواند محیطی را فراهم كند كه “خلق مزیت رقابتی” توسط بنگاه‌های داخلی، تشویق شود. در نتیجه، این بنگاه‌ها قادر به تولید بوده و مبادرت به صدور كالاهایی خواهند كرد كه متضمن رشد مستمر آن كشور شود. به بیان دیگر، استراتژی ملی كه با توجه به شرایط داخلی و محیطی یك كشور تعیین و به صورت پویا عمل می‌كند، عامل رشد و توسعه اقتصادی آن كشور می‌باشد. همچنین یك كشور ممكن است محیطی را ایجاد كند كه “خلق مزیت رقابتی” توسط بنگاه‌های داخلی بازداشته شده و به مرور، صنایع داخلی در رقابت با دیگران دچار اضمحلال و افول شوند. در نهایت پورتر به “چهار مشخصه كلی یك كشور” اشاره می‌كند كه برحسب ویژگی‌هایشان، می‌توانند مزیت رقابتی ایجاد كنند یا مانع آن شوند. (همان، ص54) این چهار عامل عبارتند از:
1. شرایط عوامل تولید : وضعیت یك كشور براساس عوامل تولید نظیر نیروی كار ماهر یا زیرساختارهای یك كشور (منطقه) كه برای رقابت در یك صنعت معین ضروری است.
2. شرایط تقاضا : ماهیت تقاضای داخلی برای محصولات یا خدمات یك صنعت.
3. صنایع مرتبط و پشتیبان : وجود یا فقدان تأمین‌كنندگان و صنایع مرتبط در یك كشور (منطقه) كه در سطح بین‌المللی رقابتی هستند.
4. استراتژی، ساختار و رقابت‌پذیری شركت : شرایط موجود در یك كشور كه بر چگونگی تأسیس، سازماندهی و مدیریت شركت‌ها حاكم است و ماهیت رقابت داخلی.
براساس نظر پورتر، این چهار عامل تعیین‌كننده بستری را ایجاد می‌كنند كه شركت‌های یك كشور (منطقه) در آن متولد می‌شوند و رقابت می‌كنند.
مدل ابتدایی پورتر تنها چهار عامل الماس را دربرمی‌گرفت. در انتشارات بعدی، پورتر عوامل بیشتری را به مدل الماس خود اضافه كرد. یعنی: اقدامات دولت و رویدادهای شانسی و اتفاقی. مدل نهایی الماس پورتر در نمودار شماره 1 آمده است:
نمودار 1: مدل الماس رقابت ملی پورتر
نقشه استراتژی
استراتژی هر سازمان مشخص می‌كند كه آن سازمان چگونه می‌خواهد برای ذینفعان خود، یعنی مالكان، مشتریان، دولت و غیره ارزش ایجاد كند. در عصر حاضر كه دارایی‌های نامشهود، قسمت اعظم ارزش سازمان‌ها و شركت‌ها را تشكیل می‌دهند، تدوین و پیاده‌سازی استراتژی باید بر بسیج و هدایت دارایی‌های نامشهود دلالت كند.
مدل چهار وجهی ارزیابی متوازن برای توصیف استراتژی‌های ارزش‌افزای سازمان، زبان مشتركی را پدید آورد كه مدیران بتوانند از آن برای بحث در مورد جهت‌گیری و اولویت‌های بنگاه خود استفاده كنند. استفاده‌كنندگان از این روش متوجه شدند كه نباید معیارهای استراتژی را شاخص‌هایی برای ارزیابی عملكرد در چهار وجه مستقل از هم بدانند، بلكه باید آنها را مجموعه‌ای از ارتباطات علی اهداف در چهار وجه كارت امتیازی متوازن تلقی كنند. به بیان دیگر هرچند تمركز بر اهداف در چهار وجه كارت امتیازی متوازن، نقطه عطفی برای موفقیت سازمان‌ها ایجاد كرده ولی این به تنهایی كافی نیست و اهداف باید به وسیله روابط علی با یكدیگر مرتبط شوند. نقشه استراتژی به تیم‌های مدیریت كمك می‌كند كه استراتژی خود را با روابط علت و معلولی روشن میان اهداف چهارگانه كارت امتیازی متوازن توصیف كنند.
از این رهگذار، تكنیكی با عنوان نقشه استراتژی طراحی شد كه تصویری از این ارتباطات را ارائه كرده و به گفتگو و تعامل مدیران كمك زیادی می‌كند. نقشه استراتژی، تكنیكی خلاقانه است كه به وسیله آن مدیران و كاركنان به نمودی بصری از استراتژی دست پیدا می‌كنند. این نمایش بصری از روابط علی بین اجزای استراتژیك سازمان، به اندازه كارت امتیازی متوازن مهم است و به مدیران شناخت می‌دهد.
برای ایجاد نقشه‌های استراتژی، سازمان‌ها باید همواره به چهار سئوال اساسی زیر پاسخ دهند:
1. فلسفه وجودی سازمان ما چیست؟ ما را برای چه به وجود آورده‌اند و چگونه می‌توانیم انتظارات به وجودآورندگان را برآورده كنیم؟ این سئوال به بالاترین لایه نقشه استراتژی یعنی مأموریت توجه دارد. برای مثال، در سازمان‌های خصوصی وجه مالی نتایج مشهود استراتژی را با تعابیر مالی در این سطح توصیف می‌كند.
2. برای بهره‌برداران از خدمات سازمان (مشتریان) چگونه می‌خواهیم خلق ارزش كنیم؟
3. این سوال ناظر بر دومین لایه نقشه استراتژی یعنی ارزش‌های خلق شده است. وجه مشتری ارزش قابل ارائه به مشتریان هدف را تعیین می‌كند. وجوه مالی (كه در سازمان‌های دولتی جای خود را به وجه مأموریت می‌دهد) و مشتری، نتایج موردانتظار از استراتژی را توصیف می‌كنند و شاخص‌های هر دو وجه از نوع تأخیری (تابع) هستند.
4. فرایندهای كلیدی سازمان كدامند؟ و چگونه می‌خواهیم آنها را مدیریت كنیم تا ارزش موردنظر مشتریانمان را ایجاد كرده و شاهد تحقق مأموریت سازمان باشیم؟ وجه فرایندهای داخلی، فرایندهای حیاتی معدودی را كه انتظار می‌رود بیشترین تأثیر را بر تحقق استراتژی داشته باشد معرفی می‌كند.
5. برای آینده، برای ایجاد ارزش پایدار و برای رشد و تعالی به چه قابلیت‌هایی نیاز داریم و چگونه باید قابلیت‌سازی كنیم؟
محور قابلیت‌سازی، مدیریت دارایی‌های نامشهود در سازمان است؛ به گونه‌ای كه این دارایی‌ها در راستای تحقق مأموریت‌ها ارزش‌آفرینی كنند. وجه رشد و یادگیری، دارایی‌های نامشهودی را كه برای استراتژی سازمان اهمیت دارند معین می‌كند.
مقایسه دو دیدگاه ناب‌سازی و رقابت‌پذیری زنجیره ایمنی در نمودار شماره 2 ارائه شده است.
نمودار 2: الگوی زنجیره تأمین ناب با رویكرد رقابت پذیری
۱ دیدگاه. دیدگاه جدید بگذارید
عالی بود.
استفاده کردم.