مقاومت در مقابل تغییرات و راه‌های کنار آمدن با آن
مدیریت تغییر Change Management
سلیم خلیلی مشاور مدیریت و مدرس در حوزه های بازاریابی و فروش، منابع انسانی، عارضه یابی سازمان، مدیریت استراتژیک، مدیریت برند و … این مطلب را برای شما انتخاب کرده است.
منبع: کتاب Managing organizational change اثر Ian Palmer, Richard Dunford, Gib Akin
یکی از دلایل معمول ذکر شده برای شکست تغییرات سازمانی «مقاومت در مقابل تغییر» است. اگرچه این مفهوم در دنیای «تغییر» یک پاسخ معمول به شمار می‌آید، باید توجه داشت که افراد همیشه هم در مقابل تغییرات مقاومت نمی‌کنند و در بسیاری موارد از آن استقبال می‌کنند.
از آنجایی که تغییر در محیط‌های پرتلاطم امروزی امری اجتناب‌ناپذیر برای سازمان‌ها است، شناسایی دلایل مقاومت‌های صورت گرفته در مقابل تغییرات و روش‌های مواجه شدن با آنها احتمال موفقیت‌آمیز بودن تغییرات سازمانی را افزایش می‌دهد.
مقاومت در مقابل تغییرات، یک موضوع سه وجهی شامل اجزای احساسی، رفتاری و شناختی است. وجه احساسی به معنای این است که فرد درباره تغییر چه احساسی دارد (مثل عصبانیت). جزء شناختی یعنی فرد در مورد تغییر چه فکری می‌کند (مثل اینکه «این ایده مسخره است») و نهایتا جزء رفتاری یعنی اینکه فرد در چه رفتاری از خود در مواجهه با تغییر نشان می‌دهد.
پاسخ رفتاری می‌تواند اشکال مختلفی به خود بگیرد. این پاسخ‌ها به دو دسته «فعال» و «غیرفعال» تقسیم می‌شوند و هر کدام به وسیله علائم خاصی شناخته می‌شوند. علائم مقاومت فعال می‌توانند شامل نقد کردن، به دنبال مقصر گشتن، مسخره کردن، ترسیدن، محکوم کردن، خرابکاری، شایعه‌پراکنی و جدال باشد. علائم مقاومت غیر فعال هم ممکن است مواردی مانند در ظاهر پذیرفتن و در عمل کار خود را ادامه دادن، شکست در اجرای تغییر، بی‌اعتنایی، ندادن اطلاعات یا کمک، کنار ایستادن و تماشای شکست تغییر باشد.
چرا افراد در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند؟
تنفر از تغییر: شنیدن این عبارت که «بزرگ‌ترین مانعی که مدیران در زمان معرفی تغییر با آن مواجه می‌شوند، تنفر افراد از تغییر است»، برای بسیاری عادی شده است، ولی پس در مورد افرادی که عاشق تغییر هستند و همواره از آن با روی باز استقبال می‌کنند چه می‌توان گفت؟ تنوع واکنش‌ها در مقابل تغییر نشان می‌دهد که فرض قرار دادن ذاتی بودن تنفر از تغییر در انسان‌ها چندان هوشمندانه نیست و افراد در واکنشی که در مقابل تغییر از خود نشان می‌دهند، بسیار متفاوت هستند. در نهایت می‌توان گفت که این فاکتورهای محیطی و مشخصه‌های منحصر به هر تغییر هستند که مشخص می‌کنند افراد چه واکنشی در مقابل آن از خود نشان دهند.
ناراحتی از عدم قطعیت: افراد در درجه تحمل ابهام با یکدیگر تفاوت دارند. افرادی وجود دارند که از بودن در پروازی با مقصد نامشخص نه تنها ناراحت نمی‌شوند که لذت هم می‌برند. در مقابل افرادی هم هستند که چنین شرایطی را نمی‌توانند تحمل کنند و تا زمانی که تمام جزئیات پرواز را ندانند، از سفر کردن حذر می‌کنند. برای برخی این عدم قطعیت با کمبود اعتماد به نفسی که افراد از ناکافی بودن توانایی‌های خود در شرایط پس از تغییر احساس می‌کنند هم تشدید می‌شود.
تاثیر منفی ادراک شده بر منافع: آمادگی برای پذیرش تغییر با ادراکی که افراد از تاثیری که این تغییر بر منافع آنها خواهد داشت هم در ارتباط است. این منافع می‌توانند به شکل‌های گوناگون باشند؛ از اقتدار و جایگاه و مقام گرفته تا پاداش و دوستان و استقلال و امنیت. معمولا افراد تغییراتی را که منافع آنها را به خطر نیندازد، راحت‌تر می‌پذیرند و در مقابل آنهایی که این منافع را به خطر بیندازند، مقاومت می‌کنند.
ارتباط با فرهنگ/ هویت سازمانی: یک تعریف ساده فرهنگ سازمانی «شیوه انجام کارها در این سازمان» است. میزان پذیرا بودن افراد نسبت به تغییر می‌تواند با ارتباطی که تغییر با فرهنگ جاری سازمان دارد، مرتبط باشد. برای مثال اگر فرهنگ جاری سازمان آزادی در نوع پوشش باشد، واضح است که کارکنان از تغییری که منجر به یکسان شدن پوشش همه شود استقبال نخواهند کرد.
ادراک از نقض قرارداد روانی موجود: کارکنان پس از مدتی همکاری با سازمان، باورهایی از ماهیت رابطه متقابلی که با رئیس‌شان دارند پیدا می‌کنند؛ به این باورها «قرارداد روانی» گفته می‌شود. نقض این قرارداد زمانی رخ می‌دهد که فرد احساس کند که کارفرما سهم خود را از قرارداد دیگر ایفا نمی‌کند. زمانی که تغییر پیشنهادی مورد یا مواردی از این قرارداد روانی میان افراد و کارفرمایان را نقض کند، افراد با آن مقابله می‌کنند.
فقدان باور نیاز به تغییر: در صورتی که به مورد نیاز بودن تغییر در سراسر سازمان باور داشته باشیم، پیاده‌سازی تغییر ساده‌تر خواهد بود. اگرچه بدیهی به نظر می‌رسد که همان زمانی که عده‌ای عقیده دارند که «ما باید تغییر کنیم»، بقیه فکر کنند که «مشکل چیست؟». و زمانی که افراد عقیده داشته باشند که نیازی به تغییر نیست، احتمال اینکه در مقابل آن مقاومت کنند هم افزایش می‌یابد.
مبهم بودن انتظاری که از کارکنان می‌رود: بعضی مواقع تغییرات پیشنهادی به همراهشان اطلاعات لازم در مورد اینکه از کارکنان در این میان چه انتظاراتی می‌رود را همراه ندارند. همواره به یاد داشته باشید که «یک استراتژی بسیار قوی هم بی‌فایده است، مگر زمانی که کارکنان بدانند که چگونه باید آن را پیاده کنند». در موارد اینچنینی، مشاهده نشدن اقدامات حمایتی از طرف کارکنان به معنای مخالفت آنها نیست، بلکه شاید به سادگی به این معنا باشد که کارکنان نمی‌دانند که چه کاری از طرف آنها یک اقدام حمایتی به حساب می‌آید.
اعتقاد به زمان نامناسب تغییر پیشنهادی: افراد ممکن است با تغییر مخالفت کنند، نه به این دلیل که به نظرشان ایده تغییر خوب نیست؛ که به این دلیل که فکر می‌کنند تغییر در زمان مناسبی پیشنهاد نشده است. شاید به این دلیل که فکر بکنند، اگر تغییر حالا انجام شود، تاثیر بدی روی مشتریان، کارکنان یا شرکا خواهد گذاشت.
تغییرات بیش از حد: تغییرات بیش از حد به دو نوع بروز می‌کنند، اولی زمانی است که سازمان به صورت همزمان تغییرات متفاوت و گاه متناقضی را اجرا می‌کند و دیگری زمانی است که کارکنان احساس کنند که سازمان منابعش را به تغییر جدیدی تخصیص می‌دهد؛ در حالی که تغییرات قبلی هنوز به خوبی اجرا نشده‌اند. افرادی که همین الان هم کارهای بسیاری برای انجام دادن دارند، منطقی است که با تغییرات جدید مخالفت کنند، چرا که می‌بینند زمان کنونی محدودشان از این هم محدودتر خواهد شد.
تاثیر اضافه شدن تغییر بر مشکلات زندگی افراد: گاهی افراد با تغییر مخالفت می‌کنند، چرا که در حال حاضر مشکلات فراوانی در زندگیشان دارند و تحمل مشکلات بیشتر را ندارند.
ادراک تناقض با اخلاقیات: کارکنان ممکن است زمانی که احساس کنند تغییرات پیشنهادی با اخلاقیاتی که به آنها باور دارند در تناقض است، با آن مخالفت کنند.
واکنش به تجربه تغییرات قبلی: معمولا افراد بر اساس تجربه‌های قبلی اجرای تغییرات در سازمان تصمیم می‌گیرند که تغییرات جدید چه تاثیری بر آنها خواهد گذاشت و بر این اساس با آن مقابله می‌کنند یا آن را می‌پذیرند.
باور اینکه تغییر پیشنهادی تغییر چندان خوبی نیست: افرادی که تغییر بر آنها اثر خواهد گذاشت، معمولا ذهنیتی در خود ایجاد می‌کنند مبنی بر اینکه تغییر پیشنهادی خوب یا بد است و این ذهنیت بر آمادگی آنها در پذیرش تغییر تاثیر می‌گذارد. در این زمان بسیاری از طرفداران تغییر به راحتی نام «مقاوم در برابر تغییرات» را به این افراد نسبت می‌دهند؛ در حالی که این افراد ممکن است تنها با آن تغییر خاص پیشنهادی مخالف باشند و نه با تغییر در معنای عام. در این موارد باید دقت داشت که شاید هم مخالفان واقعا درست می‌گویند و تغییر پیشنهادی به آن بی‌نقصی که پیشنهاد دهندگانش اظهار دارند هم نباشد. در این موارد مخالفت در مقابل تغییرات به ما کمک می‌کند که اقدام نابخردانه‌ای انجام ندهیم.
با مخالفت‌ها چه کنیم؟
برای کنار آمدن با مخالفت‌ها و مقاومت کارکنان، راه حل‌های گوناگونی پیشنهاد شده است که هر کدام از رویکرد خاصی به موضوع می‌پردازند. نقطه مشترک همه این رویکرد‌ها این است که مطمئنا سرکوب مخالفت نه تنها راه‌حل مناسبی برای چیره شدن بر آن به شمار نمی‌آید که حتی در بسیاری موارد به بدترشدن اوضاع هم می‌انجامد. در اینجا رویکرد «قدرت مقاومت» را شرح می‌دهیم.
در این رویکرد مخالفت نه به عنوان موضوعی که باید بر آن چیره شد که به عنوان موضوع مثبتی که می‌توان از نیروی آن برای ایجاد حمایت از تغییر استفاده کرد، دیده می‌شود. این رویکرد بر این دیدگاه بنا شده است که احترام گذاشتن به مخالفان منجر به رابطه قویتری با آنها می‌شود و احتمال موفقیت‌آمیز بودن تغییر را افزایش می‌دهد. در این رویکرد پنج اقدام اصلی وجود دارد.
1.به خود تغییر توجه کنید: اهداف را همواره پیش رویتان داشته باشید و اگر واکنش اطرافیان مخالفت بود ناامید نشوید و تمرکز خود را از دست ندهید.
2. مخالفت را با روی باز بپذیرید: راجع به مخالفت‌ها بیشتر بدانید. اینکه مخالفان چه افرادی هستند و چرا با تغییر مخالفت می‌کنند و همیشه بدانید که ممکن است علاوه بر دلایل ذکر شده از طرف مخالفان دلایل دیگری هم برای مخالفتشان وجود داشته باشد.
3. به مخالفان احترام بگذارید: باور داشته باشید که مخالفان بد شما را نمی‌خواهند و با نیت خوبی مخالفت می‌کنند. پس به آنها و نظرشان احترام بگذارید.
4. خونسرد باشید: در صورت مواجهه با مخالفت، متقابلا حمله نکنید. عصبانیت باعث می‌شود شما تمرکز خود را بر اهداف نهایی تغییر از دست بدهید. گوش کردن به شما کمک می‌کند که از مخالفان، ترس‌ها و امیدهایشان و اقداماتی که ممکن است صورت دهند، بیشتر بدانید.
5.به مقاومت‌ها بپیوندید: با گوش کردن به مخالفان سعی کنید زمینه‌های مشترکی با آنها بیابید و بر اساس مشترکات اقدام کنید.
لازم به ذکر است که مدیران هم همانند کارکنان دیگر در مورد اینکه آیا یک تغییر پیشنهادی تغییر خوبی هست یا نه تصمیم‌گیری می‌کنند، حتی در زمانی که هیچ بحثی در مورد وقف شدن مدیران به اهداف بلند مدت سازمان وجود ندارد و همه در مورد آن مطمئن هستند هم ممکن است میان مدیران دیدگاه‌های مختلفی وجود داشته باشد، مبنی بر اینکه آیا تغییر پیشنهادی سازمان را در حرکت به سوی آن اهداف بلندمدت یاری می‌دهد یا جلوی آن را می‌گیرد!
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
