نظارت بر عملكرد تشكلهای غیررسمی در میان كاركنان
كلیه تشكیلات سازمانی بزرگ، اگر نگوییم صدها بیشك دهها شبكه غیررسمیفعال در درون سیستم خود دارند و افراد مختلف به تبع تشابهات و با توجه به سلایق شخصی شان در آنها عضو میشوند.
اینگونه شبكههای غیررسمی مكان مناسبی برای همكاریهای هم عرض میان كارمندان یك تشكیلات بزرگ، فارغ از سلسله مراتب سازمانی است، اما از آنجا كهاینگونه شبكهها بسیار محدود و فاقد عمومیت هستند، عملكرد و دستاوردهایشان تصادفی است و نیز نمیتوان بر آنها نظارت كرد؛ اما شركتها میتوانند با رسمیت بخشیدن بهاینگونه تشكلها بر عملكرد آنها نظارت كنند و ازاین راه با توان بیشتری مجموعه را مدیریت كنند. مراحل كار بدین ترتیب است: 1- انتخاب یك مدیر برای گروه 2- متوجه ساختن فعالیتهای گروه روی موضوعات خاص 3-ایجاد بستر مناسب برای تبادلایدهها.
در هر جمعیت حرفهای تشكلهایی بر مبنای شباهتهای انسانها و علایق مشتركشان به وجود میآیند. افراد دراین تشكلهاایدههایشان را با هم در میان میگذارند و به طور داوطلبانه با هم همكاری میكنند. همین رابطهها كه بر مبنای علایق و دانستههای مشترك شكل میگیرند، گروههایی راایجاد میكنند كه از اكیپهای كوچك چند همكار و دوست تا شبكههایی چند هزار نفری متغیر هستند.
در درون اكثر شركتهای بزرگ اگر نگوییم هزاران، دهها شبكه غیررسمی وجود دارند كه با عناوینی از قبیل گروه همكاران، كارگروهها و شوراهای گوناگون خوانده میشوند یا حتی ممكن است هیچ عنوانی نداشته باشند.این شبكهها به طور خودكار و درونی سازماندهی و به روز رسانی میشوند و ارتباط اعضای آنها با هم از طریق موبایل، وب سایتهای شخصی و دیگر امكانات ارتباطی عصر دیجیتال صورت میگیرد. با وسیعتر و عمیقتر شدن شبكهها امكان انتقال استعدادها و اطلاعات در كل شركت فراهم میشود.
با بررسی و مطالعهاین شبكههای غیررسمی به نتیجه حیرت آوری میرسیم:اینكه تبادل اطلاعات و دانستهها دراین شبكهها تا چه حد گسترده و در سلسله مراتب اداری و شبكههای ماتریسی چقدر محدود است. برای پی بردن به شیوه تبادل اطلاعات و دانستهها با رجوع به آمارها وایمیلهای سازمانی دریافتیم كه ساختارهای اداری رسمی، بهرغم آنچه در نمودارهای سازمانی تعریف شده، هیچ گزارش دقیقی ازاینكه كارهای روزانه شان چگونه انجام میشود، ارائه نمیدهند.
بدین سان در حالی كه موفقیت به طور روز افزونی به بهره جستن ازایدهها و استعدادهای پنهان كارمندان بستگی دارد موجب تاسف است كه مدیران هیچ اقدامیدر جهت كنترل و نظارت براین شبكههای سازمانی نكنند. البتهاین شبكههای تك منظوره با تمام ارزشی كه دارند دارای نواقصی نیز هستند. از جمله: میتوانند موجب آشفتگی و پیچیدگی در سازمان شوند یا از آنجا كه مستقل از رادارهای مدیریتی در جریان هستند میتوانند چشم مدیران پنهان شوند.
اما شركتها میتوانند با بهره جستن از ارزشهایاین شبكهها و تقویت شبكههای گسترده افقی در میان بخشبندیهای نفوذناپذیر عمودی و سلسله مراتبی، ساختارهای رسمی جدیدی را طراحی و مدیریت كنند. برای دست یافتن بهاین مهم باید زیر ساختهای لازم برایاین شبكهها راایجاد كنند، برای آنها مدیرانی انتخاب كنند تا فعالیتها و مباحث را متمركز كنند، سلسله مراتب را با سیستم همكاری متقابل در هم بیامیزند تا یك مجموعه حرفهای راایجاد كنند و نیز شبكههایی جدید و رسمی به عنوان ساختار سازمانی و به منظور همكاریهای حرفهای ایجاد كنند. آنها میتوانند ساختارهای پردردسر ماتریسی با این شبكهها جایگزین كنند، ایجاد و تبادل اطلاعات و دانستههای تخصصی را تسهیل كنند و به ایجاد روابط شخصی بهتر و بیشتر میان كارمندان كمك كنند و مهمتر از همه به رهبراناین شبكهها اجازه دهند تا برای پی بردن به تمایلات جمعی، از ویژگیهای گروههای مختلف باخبر شوند.
اندازه گروهها
یكی از فوایداینگونه تشكلها چه در داخل و چه در خارج از جو شركت این است كه افراد را از بخشهای مختلف بر حسب دانستهها یا علایق یكسانشان با هم مرتبط میسازد و در نتیجه موجب كاهش هزینههای ارتباطی میشود. به عنوان مثال به وضعیت Cole كه كارمند یك شركت تولید انرژی است؛ دقت كنید. (نمودار 1) اگرچه در ساختار اداری شركت وی پست عالیرتبهای ندارد، اما در یك شبكه غیررسمی نقشی كلیدی ایفا میكند، زیرا ارتباطات او به گونهای است كه دانستههایش برای بسیاری از افراد ارزشمند است.
بدون او ارتباط بخش تولید با دیگر بخشها به كلی قطع خواهد شد. دراین تشكل غیررسمی، Jones رییس شركت تنها با دو نفر در ارتباط است، هر دوی آنها نیز در بخش اكتشاف كار میكنند. امروزه چنین وضعیتی در شركتهای بزرگ بسیار معمول است. شبكههای غیررسمی از تمامیروابط پشت پردهای، مسافتهای جغرافیایی، محصولات و مشتریها و حتی دیوارهای نفوذ ناپذیر سلسله مراتب اداری نیز فراتر میروند. این شبكههای غیررسمی در شركتهای بزرگ همانقدری كه میتوانند موجب سلامت شوند، ممكن است موجب بیماری سیستم نیز بشوند.
بدین ترتیب كه دهها هزار نفر در بخشهای مختلف یك شركت بزرگ در جستوجوی یافتن ارتباطهای تازهتر و كارآمدتر هستند واین سیلی از ایمیلها، ارتباطات تلفنی و ملاقاتها را به همراه دارد كه موجب آشفتگی و ناكارآمدی در شركتهای بزرگ میشود.
در یك تحقیق آماری ما ارتباطات بیش از 1000 نفر پرسنل یك شركت بزرگ كه در بخشهای مختلفاین شركت در اقصی نقاط جهان كار میكردند را مورد بررسی قرار دادهایم تا به كمیت و كیفیت تعاملاتی كه بر تصمیمگیریهای شغلی موثرند، پی ببریم.
نتیجه حاكی از این بود كه بیش از نیمی از این تعاملات ارتباطی با تصمیمگیریهای شغلی ندارند. طبق این تحقیق پیشنهاد میشود تا بر روند ارتباط افراد با یكدیگر نظارت شود و تعاملات غیرمتمركز و غیرمرتبط با كار حذف یا دست كم كاهش یابند. تحقق چنین امری به كاهش دهها میلیون دلار هزینه و تسریع در تصمیمگیریهای مهم میشود.
مشكل این است كه شبكههای غیررسمی اغلب دارای ساختارهای برنامهریزی نشدهای هستند كه كارآیی شان بر پایه شانس و اقبال است. در شركتهای بزرگ برخی از این شبكهها ممكن است حول موضوعات مرتبط و كارآمدی شكل گرفته باشند، اما هرگز كامل و یكپارچه نخواهند بود. مثلا افراد مستعد ممكن است در مناسبترین شبكه عضو نشده باشند یا حتی از وجود برخی شبكهها كه از قضا با تواناییهای آنها بسیار مرتبط است، بیخبر باشند. دیگراینكه بیشتر شركتها در دستیابی به اهداف این شبكهها ناتوان عمل میكنند. در هر شبكه برخی افراد نقشهای كلیدی تری در مرتبط ساختن افراد دیگر با هم دارند، اما همین افراد اگر ارتباطات شان بیش از حد زیاد شود، یا برای به دست آوردن قدرت بیشتر اطلاعات را احتكار كنند یا مانع برقراری ارتباطات جدیدتر شوند و حتی سادهتر از همه اینها اگر شركت را ترك كنند موجب زیان و اختلال در كار بخشهای مختلف سازمان خواهند شد. بزرگترین نقص این شبكههای غیررسمی این است كه نمیتوان آنها را مدیریت كرد. بدین ترتیب كه مدیران سازمان اغلب از وجود آنها بی خبر هستند و اگر هم از آنها با خبر باشند به دست آوردن حداكثر نتیجه از این تشكلها مشكل خواهد بود. موانع ناخواسته، سیاستهای صنفی و حتی غفلتهای ساده و كوچك مانع شكوفاییاین شبكهها میشوند. بدتر از آن، این شبكهها ممكن است با ایجاد قوانین پیچیده یا با غلظت بخشیدن به سیاستهای شركتی بهایجاد آشفتگی و پدید آمدن تشكلهای غیرمعمول بینجامند.
نظارت بر عملكرد تشكلهای غیررسمیدر میان پرسنل
مترجم: مهدیه كرد
بخش دوم
شبكههای رسمی
هدف از طراحی وایجاد شبكههای رسمی، افزایش ارزش آنها و كاهش هزینههای ارتباطی میان كارمندان است. تا زمانی كهاین شبكههای رسمی به تشویق و تبلیغ روابطی بپردازند كه به نفع شركت و همسو با اهداف آن باشد، میتوان بر آنها نظارت كرد.
به عنوان مثال یك شركت بزرگ پتروشیمیاخیرا بیش از 20 شبكه رسمیطراحی كرده كه از 50 تا هزاران نفر عضو دارند؛ اما از آنجا كه این گروهها با تمركز بر بخشهای مختلف شركت طراحی شدهاند. با تمام شدن ساعت كاری بسیار محدود میشوند؛ یعنی وقتی كاركنان مشغول كار نیستنداین شبكهها نیز از هم میپاشند. در یك مورد شركت به محاسبه میزان تاثیر این شبكهها بر روی توان مهندسین پرداخت و برای یافتن متخصصین توانا جهت راهاندازی دوباره یكی از چاههای نفت از یك تشكل كاری سود جست. این متخصصین موفق شدند این عملیات را در عرض دو روز كاری به انجام برسانند؛ در حالی كه بر حسب محاسبات پیشین این عملیات به چهار روز كاری زمان نیاز داشت.
این شبكهها با موفقیت روبهرو شدند؛ چرا كه شركت آنها را حول مباحث مرتبط با عملیات چاههای نفتی شكل داده بود. همچنین مدیران برایاین شبكهها رهبرانی انتخاب كرده بودند، به افراد عضو آموزشهایی ارائه میشد، موقعیت جغرافیایی هر یك از اعضا و نحوه پراكندگی آنها به دقت بررسی میشد و یك تیم تبادل اطلاعات وجود داشت كه تجربیات مهم و مفید را جمعآوری و منتشر میكرد.
شناسایی مجموعههای ماتریسی (زنجیرهای)
از آنجا كه شبكههای رسمی سلسله مراتب را در هم میشكنند، به راحتی میتوانند به مجموعههای ماتریسی مستقلی تبدیل شوند. اما این دو به راحتی قابل تشخیصاند و تفاوت در اصل و قاعده زیر بنایی هر كدام است. روابط در یك مجموعه ماتریسی بر مبنای قدرت است و در نتیجه به شكل مدیریت سلسله مراتبی خواهد بود. در حالی كه در یك شبكه رسمیكارها بر مبنای علاقهمندیهای مشترك صورت میگیرد و در نتیجه به شكل همكاری متقابل خواهد بود.در مجموعههای ماتریسی، مدیران و مقامات بیش از دو سه رییس دارند كه بر كار آنها نظارت میكنند. برای نمونه مدیر امور مالی یك بخش، هم باید به مدیر بخش مربوطه خود حساب پس بدهد و هم به رییس مالی كل تشكیلات. بدین ترتیب دستورالعملهای سلسله مراتبی از دو منبع مختلف صادر میشوند و بدین ترتیب مدیران جزء باید از دو دستورالعمل پیروی كنند و در صورت بروز اختلاف میان این دو دستور موظفند مساله را حل و فصل كنند. در شركتهایی كه به شیوه سلسله مراتبی اداره میشوند، این شیوه مدیریت (مدیریت ماتریسی) بسیار معمول است؛ زیرا صرفنظر از اینكه ساختار درونی بخشهای مختلف چه میزان دقیق باشد، نیاز به محور جدیدی از مدیریت حس میشود كه به شكل افقی در میان بخشهای مختلف گسترده شود و روابط كارآمد میان بخشهای مختلف را میسر سازد. شیوه مدیریتی ماتریسی از زمان پیدایش آن در دهه شصت میلادی كارآمد بود و تا دهه هشتاد میلادی نیز به كار میرفت؛ زیرا دراین زمان شركتها متوجه این موضوع شدند كه روسای بخشهای مختلف لازم است گاهی به طور هماهنگ با هم عمل كنند و كاربرد این شیوه همكاریهای محدودی را در میان بخشهای مختلف شركت میسر میساخت. این شیوه تا این زمان كارآیی داشت؛ چرا كه به طور محدود از آن استفاده میشد و در نتیجه تداخل چندانی با مدیریت سلسله مراتبی كه به شكل عمودی در میان تشكیلات عمل میكرد و در قرن بیستم میلادی شیوه غالب بود، نداشت.اما با شروع جهانی شدن، كمپانیها ناچار شدند خود را با شرایطی متغیر و غیرمطمئن كه از رقابت تنگاتنگ ناشی میشد وفق دهند و در نتیجه لزوم هماهنگی بخشهای گوناگون كاری بیش از پیش احساس شد، از این رو تعداد متخصصانی كه خود تمامی امور مربوط به كارشان را اداره میكردند رو به ازدیاد و تعداد پستهای ماتریسی یا سلسله مراتبی رو به كاهش نهاد. نیاز به هماهنگیها و مبادلات داخلی افزایش یافت و تمام زمانی كه در شیوه مدیریت ماتریسی در اختیار یك مدیر قرار میگرفت تا كارها را شخصا انجام دهد، صرف تصمیمگیری به طور هماهنگ میشود. گذشته از این در سیستمهای جدید حجم دانش و اطلاعاتی كه میبایست جذب و مبادله شود از توان یك فرد، هر چند بسیار مستعد، افزون است.
كارمندانی كه قصد دارند به طور افقی در میان بخشهای مختلف یك شركت كار كنند، برای دست یافتن به دانش كافی وایجاد هماهنگیهای لازم، دچار مشكل میشوند، زیرا درمییابند كه ارتباطات میان بخشهای مختلف بسیار ضعیف است. در بسیاری از شركتها این شبكههای ماتریسی و التقاطی نا كارآمد میشوند. این ناكارآمدی را میتوان از نشستهای بیپایان، ارتباطات تلفنی بیش از حد و تبادلات بالای ایمیلها و درآخر هم نتیجهگیریهای گنگ و پیچیده متوجه شد.
یك شیوه جدید
شركتها برای ایجاد و حمایت از شبكههای رسمی باید ابتدا زیر ساختهای لازم را فراهم كنند. یك شبكه رسمی كه به درستی طراحی شده باشد و به درستی هم مورد حمایت قرار گیرد كلیه فیلترها و موانع را از سر راه بر میدارد و بهترین بازده را خواهد داشت.اینگونه شبكهها به جای مجبور ساختن كارمندان به تابعیت از فرمانهای سلسله مراتبی، میانبرهایی برای تبادل طبیعی اطلاعات و دانستهها ایجاد میكنند و اعضای یك شبكه دیگر به طور شانسی همدیگر را پیدا نمیكنند. در شیوه جدید شبكهها بر مبنای مناطق مختلف كاری ایجاد شدهاند. مدیران فروش هر منطقه تنها به مدیر شبكه رسمیآن بخش گزارش كار تحویل میدهند و رییس دومی ندارند و تازه رییس شبكه رسمی آن منطقه، همكاری آنها را با دیگر بخشهای فروش آسان میكند. رییس شبكه رسمی نمیتواند به آنها دستور بدهد، اما میتواند اعضا را به انجام كاری خاص كه به نفع شبكه است، تشویق كند. (مثلا برای یافتن راههای به صرفهتر جهت تبلیغات محلی از آنها نظرخواهی كند.) مدیر كل بخش فروش بالاترین مقام بخش را دارد و مسوول شبكه محسوب میشود. او است كه از تواناییهای خاص در پروژههای خاص بهره میگیرد، مشخص میكند كه هر شخص در كدام پست فعالیت كند و به میزان اطلاعات و دانستهها نظارت دارد و همزمان شبكه را به خلق دانش بیشتر تشویق میكند. شركتهایی كه انتظار نتایج قابل توجه ازاین شبكهها را دارند به طور مداوم بر عملكرد رهبران آنها نظارت دارند و میزان عملكرد كیفی هر شبكه را در مقایسه با دیگر شبكههای سازمان و نیز در مقایسه با توقعات و پیشبینیهای روسای سازمان بررسی میكنند.
ایجاد یك شبكه رسمی
برای ایجاد یك شبكه رسمی، شركت باید مدیری برای آن انتخاب كند و او را مسوول تجهیز شبكه كند (به عنوان مثال جمع آوری اطلاعاتی كه برای كلیه اعضا مفید باشد). شركت میتواند برای ایجاد سهولت در پیشرفت یك شبكه انگیزههای كافی برای عضویت و همكاری با این شبكهها را فراهم كند (از قبیل اختصاص مكانی ویژه جهت فعالیت هر شبكه در خارج از شركت یا معرفی مداوم افرادی كه اطلاعات ممتاز را ارائه میدهند).
رهبران شبكهها موظفند روابط میان افراد را تسهیل كنند، اعضا را برای خلق دانش جدید تشویق كنند، قلمرو اطلاعات شبكه را حفظ كنند و به اعضا كمك كنند تا وظایفشان را به شكلی موثرتر و كارآمدتر انجام دهند. برای آنكه یك شبكه رسمیفعالیتی كارآمد داشته باشد، باید قلمرو كاری آن به درستی مشخص باشد. تنها در شبكههای غیررسمی است كه گاهی دو شبكه بر سر فعالیتی یكسان دعوی مشترك دارند. به علاوه هر شبكه باید دارای استانداردها و دستورالعملهای دقیقی باشد كه طرز كار آن را مشخص كنند.
یكی دیگر از تفاوتهای یك شبكه رسمیبا یك ساختار ماتریسیاین است كه در شبكه رسمیمدیران بیش از آنكه رییس باشند، رهبران خدمتگزار هستند. مدیر یك شبكه بر كار افراد سركشی نمیكند یا به طور شخصی آن را ارزیابی و مدیریت نمیكند، بلكه میتوان گفت بیشتر اطلاعات و دادههای لازم جهت ارزیابی را تهیه میكند.
اختیارات یك مدیر شبكه در وهله اول به وظایفش محدود میشود. وظایفی چون سازماندهی زیر ساختهای مورد نیاز شبكه، تكمیل مداوم صورت جلسه به منظور حفظ اطلاعات شبكه در حدی استاندارد، طراحی برنامههای آموزشی، مدیریت كنفرانسها و ارتقای توان حرفهای اعضا.
بر خلاف تمامیمحدودیتها یك مدیر شبكه باید در قبال كارآیی شبكه پاسخگو باشد. مدیر شبكه میتواند به اعضا در جهت ارتقای كارآییشان كمك كند و ازاین راه قادر به شكلدهی سازمان خواهد بود. بیشتر كارآیی مدیران شبكهها در كنترل فعالیتهایی است كه كاركرد اعضا را به طور انفرادی و كاركرد شبكه را به طور جمعی موثرتر میكند واین به توانایی مدیران در ترغیب و توجیه اعضا بستگی دارد.
در شركتهای بزرگی كه برای مدت طولانی از دستاوردهای شبكههای رسمیسود جستهاند، تمییز مدیران شایسته و مستعد از مدیران معمولی بسیار ساده است. با وجود مسوولیتهای یكسان مدیران شایسته تر تكنیكهای جذاب تر و بدیع تری را ارائه میدهند. ازاین رو كلیه مدیران شبكهها باید نسبت به عملكرد شبكه پاسخگو باشند، اگرچه اختیار امر و نهی مستقیم به اعضا را ندارند.
منبع: Mckinsey Quarterly