وقت بر هم زدن نظام کاری سنتی فرارسیده است
منبع: London Business School
وقتی پای صحبت مدیران ۱۰ تا ۲۰ سال گذشته می‌نشینیم، متوجه می‌شویم «مدیریت‌گرایی» (managerialism) – هنر انجام کارها توسط افراد دیگر – منبع اصلی ناامیدی، عدم‌تعهد و ناکارآمدی در بیشتر سازمان‌ها است.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
ارزش‌آفرینی مدیریت‌گرایی به عنوان تکنولوژی اجتماعی قرن نوزدهم که برای کنترل و هماهنگ‌سازی تعداد زیادی از افراد بدون مهارت ایجاد شد، هر روز کاهش می‌یابد. انسان امروز تلاش می‌کند با تکیه بر ساختارها و فرآیندهای طراحی شده برای عصر صنعتی، در یک اقتصاد دانش‌محور ثروت ایجاد کند.زبانی که استفاده می‌شود، زبان برنامه‌ریزی و کنترل، هدف‌گرایی و شاخص عملکرد، معیار و مبنا، کارآمدی و برتری، تخصص‌گرایی و استانداردسازی است. همه اینها نوعی روش تفکر را القا می‌کنند که در برابر چالش‌هایی که شرکت‌ها این روزها با آن مواجهند، چندان مناسب نیستند.
دستورالعمل‌ها تغییر پیدا کرده است. مدیریت کردن بیشتر دیگر جوابگو نیست. متحول کردن مدل مدیریتی با انتخاب روش‌های برون‌سپاری، به حداقل رساندن اهرم‌های مالی، بازمهندسی، کاهش واسطه‌گرایی و دیگر فرآیندهای مدیریتی مثل این می‌ماند که در یک خانه قدیمی بزرگ که نیاز به تعمیرات اساسی دارد، فقط دستگیره در را عوض کنیم! مشکلاتی که کسب‌وکارها با آن مواجهند ربطی به سیستم‌ها و فرآیندهای داخلی ندارد و بیشتر به متغیرهای خارجی و سازمانی مثل نهادها و ساختارهایی که انتظار می‌رود شرکت‌ها در قالب آن عمل کنند، مرتبط است. قرارداد کار، قانون تعداد روز و ساعات کار، شرح وظایف شغلی، فرهنگ زیاد کار کردن، شرکت با مسوولیت محدود، چرخه گزارش‌دهی فصلی، ذهنیت نظم‌دهی؛ همه اینها مختص فرهنگ مدیریت مردد، کارمندان شاکی و ذی‌نفعان غیرفعال و کنش‌پذیر هستند. سال‌ها شاهد بازده نزولی برای مدیریت بوده‌ایم. ما باید پیشتاز مدل‌های جایگزینی باشیم که به افرادی که تازه وارد یک محیط کار می‌شوند انگیزه بدهد و انرژی‌بخش آنهایی باشد که داخل آن محیط هستند. نقش مدیریت ارشد به طور فزاینده‌ای به سمت بازطراحی فضای سازمانی می‌رود که در آن به هر حال کار انجام می‌شود، بدون اینکه بر محتوای آن نظارت صورت بگیرد. در حالت ایده‌آل، یک بازار اشتغال رقابتی زمانی رشد خواهد کرد که شرکت‌ها به سوی تغییر ترکیب ساعات و روزهای کاری، ایجاد مشوق‌های غیرپولی و فرصت‌هایی برای تشویق کارکنان به سوی کارآفرینی روی بیاورند.
جان مینارد کینز، اقتصاددان انگلیسی برجسته قرن بیستم، پیش‌بینی کرده بود تا سال ۲۰۳۰ ساعات کاری به ۱۵ ساعت در هفته کاهش خواهد یافت. با این حال، می‌بینیم که در برخی جاها افراد حتی نسبت به دهه ۳۰ قرن بیستم ساعات بیشتری کار می‌کنند. این یک تناقض است. منطق کینز احتمالا این بود که با افزایش ثروت مردم دنیا، «مطلوبیت نهایی درآمد» (marginal utility of income) به نسبت «مطلوبیت نهایی فراغت» کاهش خواهد یافت. اما هر چقدر ثروتمندتر می‌شویم، سخت‌تر کار می‌کنیم، ساعات بیشتری سر کار می‌مانیم و دوست داریم دیرتر بازنشسته شویم. مساله تعداد روزهای کار به یک بازنگری اساسی نیاز دارد.
اصطلاحات اقتصاد گیگی (محیطی که شغل‌های موقت با تعهدات کوتاه‌مدت و آزادکاری در آن رواج دارد)، فروشگاه پاپ‌آپ (فروشگاه‌های موقتی که یک‌شبه ظاهر می‌شوند و محصولات آنها معمولا انحصاری است)، بازارچه محصولات محلی و چندشنبه بازارها، قطب نوآوری، قرارداد کاری صفر ساعت (نوعی قرارداد بین نیروی کار و کارفرما که در آن بدون مشخص کردن ساعات و روزهای کاری، فرد وظیفه‌ای را انجام می‌دهد و پول دریافت می‌کند. گفته می‌شود این نوع قرارداد باعث حذف استخدام دائم می‌شود) و عناوین دیگری از این دست، همگی جلوه‌ای از این واقعیت هستند که شرایط کار می‌تواند از این قالب همیشگی خارج شود و جامه تازه‌ای به تن کند.
قراردادهای کار صفر ساعت این روزها در رسانه‌ها بسیار منفی پوشش داده می‌شوند، در حالی که ۸۰ درصد افرادی که چنین قراردادهایی می‌بندند به دلیل آزادی عمل و انعطافی که در کار نصیبشان می‌شود، راضی هستند. مشکل واقعی ماهیت فرموله قراردادهای کاری کلیشه‌ای است. این روزها دائم در مورد لزوم چابکی شرکت‌ها صحبت می‌شود، اما به یکی از انعطاف‌ناپذیرترین نهادها در جامعه مدرن سفت و سخت چسبیده‌ایم. پس چرا به سوی چهار روز کار در هفته روی نیاوریم؟ علیه ایده کاهش ساعات کاری یک بحث قابل تامل وجود دارد: همیشه باید بین ساعات انجام کار و درآمدی که به دست می‌آید، تعادل وجود داشته باشد. اگر ساعات کاری همه کاهش یابد، به طور حتم رشد اقتصادی کاهش می‌یابد و حقوق و دستمزدها را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد.
آنهایی که از فرهنگ ساعات کاری طولانی دفاع می‌کنند، دو فرضیه مرتبط به آن را مطرح می‌کنند: اول اینکه بین طول هفته کاری و بهره‌وری نیروی کار رابطه مثبتی وجود دارد؛ دوم اینکه کسی ترجیح نمی‌دهد در ازای کمتر کار کردن، حقوق کمتری دریافت کند. اما شواهدی نشان می‌دهند که به چهار دلیل همیشه این‌طور نیست:
۱) ساعات کاری کمتر برای انجام یک وظیفه یعنی کاهش هدررفت زمان: همان‌طور که ریان کارسون، موسس شرکت آموزش آنلاین تری‌هاوس گفته: «روز پنجم هفته به جای اینکه وانمود کنید کار می‌کنید، می‌توانید کلا تعطیل باشید.» هرچه ساعات بیشتری برای انجام یک کار در نظر گرفته شود، کسی که آن را انجام می‌دهد به دنبال راه‌های بیشتری برای منحرف کردن حواس خود است تا از یکنواختی رهایی یابد. این بازتاب قانون پارکینسون
(Parkinson Law) است که می‌گوید: «هر کاری به اندازه زمانی که برای آن در نظر گرفته شده طول می‌کشد.» دو برابر شدن ساعات کار به معنی دو برابر شدن بازدهی نیست. به خصوص در مورد کارهای دانش‌محور و خلاقانه، در نظر گرفتن ساعت کاری مشخص و طولانی اثر برعکس دارد. پرکاری بیهوده یک تهدید در محیط کار است. گفته می‌شود فیدل ون مولتکه، از سران ارتش آلمان همواره به دنبال فرمانده‌های باهوش و تنبل بود، چون آنها ساده‌ترین راه‌ها را برای انجام یک وظیفه پیدا می‌کردند؛ از نظر او افسران نادان و پرانرژی خیلی کارها انجام می‌دادند، اما تقریبا همه این کارها به نتیجه خاصی نمی‌رسید. بسیاری از ما خیلی زود این نوع مدیران را شناسایی می‌کنیم؛ افرادی که دائما هدف تعیین می‌کنند، تلاش‌ها را می‌سنجند، هزینه‌ها را کم می‌کنند، فرآیندها را بازمهندسی می‌کنند، دیگران را قضاوت می‌کنند – و البته ساعات طولانی کار می‌کنند.
۲) تعطیلات آخر هفته بیشتر، محرک و تقویت‌کننده ذهن خلاق است: حل خلاقانه مساله، نوآوری و تفکر انتقادی در شرایطی که اطمینان و شکیبایی وجود دارد، نسبت به شرایطی که دائم نظارت و اجبار روی کار هست، بیشتر تبلور پیدا می‌کند. کار زمانی باکیفیت انجام می‌شود که در آن اختلال ایجاد نشود. جیسون فراید، موسس شرکت نرم‌افزاری بیس‌کمپ که تابستان‌ها تعطیلات آخر هفته را برای کارکنان خود یک روز زیاد می‌کند، به این نتیجه رسیده که «کیفیت کاری که چهار روز در هفته انجام می‌شود، از پنج روز بالاتر است.»
۳) زمان آزاد بیشتر محیط کار را شادتر می‌کند: کشورهایی که ساعات کار در آنها کمتر است، شادتر هستند، بدون اینکه سطح رفاهشان کاهش یابد. گزارش ۲۰۱۳ OECD نشان می‌دهد در میان نیروی کار حقوق‌بگیر تمام وقت کشورهای مختلف، هلند کمترین روزهای کاری را در دنیای توسعه‌یافته دارد و میانگین ساعات کاری این کشور در هفته به ۲۹ ساعت می‌رسد. پس از آن، کشورهای دانمارک (۳۳ ساعت)، نروژ (۳۳ ساعت)، سوئیس (۳۵ ساعت) و سوئد (۳۶ ساعت) قرار می‌گیرند. آیا تصادفی است که همین کشورها طبق گزارش «شادمانی جهانی» سال ۲۰۱۳ جزو شادترین کشورهای دنیا هم قرار گرفته‌اند؟ این گزارش شواهدی را ارائه می‌کند مبنی بر اینکه شادی رابطه مستقیمی با بهره‌وری، سلامت و طول عمر دارد.
۴) هفته کاری چهار روزه باعث جذب و حفظ استعدادهای بیشتری می‌شود: اضافه کردن یک روز به تعطیلات در هر هفته به معنی آزادی بیشتر و جذب استعدادهای بیشتر است. هر اشاره‌ای که به روزهای کاری کمتر می‌شود، حتی سختکوش‌ترین مدیران و کارکنان حرفه‌ای را به وجد می‌آورد.
تغییر نقش شرکت‌ها
۳۰ سال بعد، سنت‌ها و عادت‌های کاری امروز را به عنوان آخرین رد پای فئودالیسم در محیط کار مرور خواهیم کرد. این به معنای آن نیست که نیروی کار امروزی مثل رعیت است، بلکه می‌خواهیم فرضیات غلط و ناامیدکننده در مورد ماهیت انسان را که بسیاری از فعالیت‌های محیط کار را توجیه می‌کند، نشان دهیم. بسیاری از افرادی که وارد دنیای کار می‌شوند، برای ۷۰ سال کار کردن و همکاری با یک کارفرما برنامه‌ریزی نمی‌کنند. افرادی که خلاق، پرانرژی، خوش‌بین و ماجراجو هستند دوست دارند تا قبل از ۴۵ سالگی نوعی استقلال در کار برای خودشان ایجاد کنند. اما به صورت منطقی، بیشتر افرادی که تازه وارد دنیای کسب‌وکار می‌شوند، نیاز و انتظار دارند که قبل از مستقل شدن در استارت‌آپ خودشان، یک دوره کارآموزی را برای داشتن فراست در کسب‌وکار بگذرانند. نقش شرکت‌ها در این میان مثل انکوباتوری می‌تواند باشد که نیروی کار جوان مهارت‌ها و اعتماد به نفس خود را برای راه‌اندازی بنگاه موفق خودش در آن به دست می‌آورد. نیروی کاری که دوست دارد بعد از ۵۰سالگی همچنان در شرکتی بماند، بسیار کم است. جوامع ما به تدریج به سمتی می‌روند که با شبکه‌ای از کارآفرینان و کسب‌وکارهای مشارکتی (که عمدتا توسط دوستان و هم‌قطاران اداره می‌شود) شناخته می‌شوند. این افراد برای افراد جوان‌تر از خودشان فرصت‌های کاری ایجاد می‌کنند. شرکت‌ها به طور فزاینده‌ای کارکنان خود را کارآفرینان بالقوه‌ای می‌بینند که به تقویت کسب‌وکار آنها کمک می‌کنند، نه شهروندانی وفادار. در نتیجه همه کارکنان دو وظیفه خواهند داشت: «کار روزمره» که برای کسب‌وکار اصلی ارزش‌آفرینی می‌کند و «کار توسعه‌ای» که در آن آماده راه‌اندازی بنگاه خودشان می‌شوند. این فعالیت‌ها در نهایت به هم مرتبط می‌شوند. کار روزانه برای آنها تجربه و یادگیری به همراه دارد: چگونه باید مشتری جلب کنند، چگونه باید رهبری کنند، چگونه افراد انگیزه می‌یابند و چگونه ثروت ایجاد می‌شود. کار توسعه‌ای نیز همه این مهارت‌های نوظهور را به کسب‌وکارهای نو تبدیل می‌کند.
بهتر است این مبحث را با عدد و رقم به تصویر بکشیم. شرکتی که ۱۰ هزار پرسنل دارد حداقل ۲ هزار نیرو در دهه ۴۰ زندگی دارد که بهترین سن برای طی کردن نوآوری کارآفرینانه است. فرض کنید نیمی از این تعداد – یعنی ۱۰۰۰ نفر – آماده چنین کاری باشند و فرض کنید این تعداد به طور میانگین در تیم‌های پنج نفره جمع شده‌اند تا یک ایده قوی برای راه‌اندازی استارت‌آپ را عملی کنند. بنابراین این شرکت فرصت کافی دارد تا هر ۱۰ سال روی ۲۰۰ کسب‌وکار جدید سرمایه‌گذاری کند. حالا فرض می‌کنیم نیمی از این تعداد کسب‌وکار دوام می‌آورند و رشد می‌کنند. به عبارت دیگر، این شرکت هر سال روی ۱۰ سازمان جانبی سرمایه‌گذاری می‌کند که هر یک توسط کارکنان سابق آن اداره می‌شوند. پیش‌بینی ما این است که ظرف مدت ۱۰ سال جمع ارزش بازاری که این بنگاه‌های جدید ایجاد می‌کنند بیشتر از شرکت مادر خواهد بود. این برای شرکت مادر یک پاداش بزرگ محسوب می‌شود، چرا که شرکت را صرفا از یک جایگاه اشتغال‌زا به جایگاهی که کسب‌وکار می‌آفریند منتقل کرده است. این نوع شرکت‌ها را می‌توان «بنگاه‌های جسور» نامید. شواهد عملی بودن این مدل هر روز بیشتر می‌شوند. به عنوان مثال، بنگاه‌های جدیدی که به پشتوانه «انجمن الومنی» (alumni) شرکت هیولت پاکارد از سال ۱۹۹۰ شکل گرفته‌اند، اکنون ارزشمندتر از خود این شرکت هستند. البته تراژدی موجود در مورد شرکت HP این است که تحولات را پیش‌بینی نکرد و بنابراین سرمایه‌گذاری جدیدی در کسب‌وکارهای تازه انجام نداد.
نابرابری واقعی در جامعه فرق بین کسانی است که قدرت را تمرین می‌کنند و کسانی که به آن چسبیده‌اند. با این حال، بیشتر ما با انتخاب کارمندی در برابر خوداشتغالی، این نابرابری را تصدیق می‌کنیم. سلامت اقتصادی و نیروی حیاتی یک جامعه با نسبت افرادی که در برابر جاذبه استخدام شدن مقاومت می‌کنند و در عوض تصمیم می‌گیرند خودشان زندگی کاری خود را مدیریت کنند، سنجیده می‌شود. همان‌طور که والدین فرزندشان را بزرگ می‌کنند و از آب و گل درمی‌آورند و فرد بالغی را تحویل جامعه می‌دهند، کسب‌وکارها هم باید کارکنان جوان را به سوی استقلال یافتن و متکی بودن به خودشان پرورش دهند. ابهام، تازگی، غافلگیری، پیچیدگی، ناسازگاری و پوچی همگی زاینده خلاقیت هستند. این جمله تکراری که «کسب‌وکارها از ابهام متنفرند» نه تنها کسب‌وکارها را گمراه می‌کند، بلکه باعث صدمه زدن به آنها و جلوگیری از خلاقیت‌شان می‌شود. در واقع، کسب‌وکارهای خوب در شرایط غیرقابل پیش‌بینی رشد می‌کنند. بازارها به بنگاه‌هایی پاداش می‌دهند که فرصت‌ها را در ابهام و پیچیدگی شناسایی کرده‌اند. اگر می‌توانستیم آینده را پیش‌بینی کنیم که اصلا کارآفرینی به وجود نمی‌آمد. افراد با استعداد در حوزه کسب‌وکار هیچ چیز را به اندازه ابهامی که بتوانند استراتژی‌های نوآورانه از آن بیرون آورند دوست ندارند. بیشتر مزیت رقابتی، بیشتر پیشرفت‌های کارآفرینی و بیشتر منابع ثروت‌زایی از تفاسیر مختلفی که افراد مختلف از داده‌های مشابه دارند، حاصل می‌شوند. خود بازار یک ابزار فیلترکننده برای کنار زدن کسب‌وکارهایی است که از دنیای پرابهام و پرنوسان می‌ترسند یا هوش و انرژی لازم برای کشف فرصت‌ها و رسیدن به نوآوری‌های مخل را ندارند. کسب‌وکارها خودشان می‌توانند چنین دنیایی را تقویت کنند و در آن به رقابت بپردازند و در نتیجه فرصت‌های فراوان ثروت‌آفرینی توسعه دهند.
نویسنده: Jules Goddard
مترجم: مریم رضایی
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
