14 اصل هنری فایول

14 اصل هنری فایول، مهم ترین بخش مدیریت یک سازمان را را تشریح می کنند. در مورد هنری فایول (Henri Fayol) مقاله وجود دارد و روی لینک اسم ایشان کلیک کنید به مقاله ای در مورد ایشان می رسید. در این بخش می خواهم در مورد اصول صحبت کنم.

اصول چهارده گانه فایول عبارت بودند از:

1- تقسیم کار Division of work:
اصل تخصصی کردن نیروی کار به منظور تمرکز بر فعالیت جهت کارآیی بیشتر. تقسیم کار یا تخصص گرایی امکان تولید بالاتری را به دست می دهد زیرا هر فرد زمانی می تواند فعالانه کار کند که درآن زمینه از مهارت نسبتا بالایی برخوردار باشد .

2- اختیار و مسؤولیت  Authority:
اختیار حق صدور دستور و قدرت برای درخواست اطاعت از فرمان. به عبارت دیگر اختیار همان حق دستور دادن است . یک عضو سازمان در موقعیت و شغلی که قرار دارد، مسئول انجام اهداف سازمان است. برای تشویق و تنبیه افراد به خاطر خوب یا بد انجام دادن وظایف محوله،  وجود مصوبات و مقررات خاصی از سوی مدیر  الزامی است.

3- انضباط  Discipline:
داشتن نظم و انضباط برای اداره صحیح یک موسسه بازرگانی امری ضروری است لذا در هر سازمان باید احترام و فرمانبرداری نسبت به قوانین و اهداف سازمان وجود داشته باشد . در این راستا  به عوامل ذیل نیاز است:

• سرپرستی در تمام سطوح و رده ها خوب باشد.
• تا حد امکان مقررات و آیین نامه ها روشن و منصفانه باشد.
• جریمه ها و پاداش ها مشخص و منصفانه باشد.

4- وحدت فرماندهی Unity of Command:
این اصل بیانگر آنست که برای کاهش تداخل و تناقض هر عضو سازمان باید دستورات را فقط از یک رده بالاتر دریافت کند و همچنین فقط مسئول پاسخگویی به او باشد. به عبارت ساده یک کارمند، تنها، باید از یک سرپرست دستور بگیرد.

5- وحدت هدف و جهت Unity of Direction:
یک سرپرست، یک برنامه، به این معنی که یک رهبر با یک هدف،  یک گروه از فعالیت ها را رهبری نماید.

6- تبعیت منافع فردی از منافع جمعیSubordination of Individual Interests to General Interests:
منافع یک کارمند یا یک گروه از کارکنان نباید مقدم بر مصالح و منافع سازمان باشد . از این گذشته منافع کلی باید همواره به عنوان افضل و برتر باقی بماند.

7- دستمزد پرسنل Remuneration of Personnel:
پرداختها باید مناسب و غیر استثماری باشد، زیرا دستمزد خوب ، عملکرد خوب را به دنبال خود دارد. انواع و اشکال گوناگون دریافتی ها همچون حقوق ثابت ، حق مقام ، اضافه کاری ، پاداش ، سهم سود و همچنین پاداش های غیر مادی را باید با توجه به شرایط و وظایف کارکنان در نظر داشت .

8- تمرکز Centralization:
تمرکز برای سازمان ضروری است و پیامد طبیعی سازماندهی است. اما با توجه به شرایط و ویژیگی های موجود در هر سازمان باییستی توازن و تعادل مناسبی بین تمرکز و عدم تمرکز ایجاد کرد.

9- سلسله مراتب Scalar Chain of Hierarchy:
سلسله مراتب، سلسله سرپرستان است که از بالاترین سطح اختیار به پایین ترین سطح به صورت زنجیره‌ای رده بندی شده است. یک زنجیره ارشدیت یا سلسله مراتب کاملا مشخص، به وسیله اصل وحدت فرماندهی، همه اعضاء سازمان را از بالا به پایین به یکدیگروصل می کند. این زنجیره در سازمانهای بزرگ که فضای وسیعتری را در بر می‌گیرند طولانی تر بوده و ارتباط افراد هم تراز مستلزم طی مسیر و زمان طولانی است.

10- نظم Order:
 سازمان باید برای هر فرد مکان مشخصی  فراهم کند به طوریکه یک جایگاه برای هر فرد وجود داشته باشد و هر فرد هم در جایگاه خودش باشد. هدف نظم آنست که هر چیزی سر جای خودش قرار بگیرد.

11- عدالت Equity:
احساس عدالت و  برابری بایستی در سراسر سازمان گسترده باشد.لذا در هر سازمان می باید انصاف و عدالت مبتنی بر توافقهای از پیش تعیین شده و مشخص موجود باشد .

12- ثبات و ماندگاری در شغل Stability of Tenure of Personne:
کاهش جابجائی کارکنان سبب افزایش کارایی می‌گردد، زیرا کارکنان برای تطبیق با کارشان، نیاز به زمان دارند.

13- ابتکار Initiative:
در همه سطوح نردبان سازمانی، شور و اشتیاق و انرژی به وسیله ابتکار افزایش یابد لذا افراددر هر سطحی باید برای ابراز و به کارگرفتن ایده های خود آزاد باشند. مدیری که به کارکنان زیردست خود اجازه می دهد ابتکارهای خود را به کارببندند بسیار بالاتر از مدیری است که چنین اجازه ای به زیردستان خود نمیدهد.

14- روحیه اتحاد و جمعی Moral:
اتحاد یک پدیده پرقدرت است. این اصل نیاز به کار تیمی و حفظ روابط متقابل شخصی را مورد تأکید قرار می دهد و فعالیت بیشتر و کارایی بالاتر را از طریق ایجاد احساس افتخار در کارکنان ، وفاداری آنان به سازمان و احساس تعلق متقابل و اعطای شخصیت فراهم می‌سازد (رن، 1972: با اندکی تصرف). 

 

Henry Fayol synthesised 14 principles for organisational design and effective administration. It is worthwhile reflecting on these are comparing the conclusions to contemporary utterances by Peters, Kanter and Handy to name but three management gurus. Fayol’s 14 principles are:

1. Specialisation/division of labour

A principle of work allocation and specialisation in order to concentrate activities to enable specialisation of skills and understandings, more work focus and efficiency.

2. Authority with corresponding responsibility

If responsibilities are allocated then the post holder needs the requisite authority to carry these out including the right to require others in the area of responsibility to undertake duties. Authority stems from:

• that ascribed from the delegation process (the job holder is assigned to act as the agent of the high authority to whom they report – hierarchy)
• allocation and permission to use the necessary resources needed (budgets, assets, staff) to carry out the responsibilities.
• selection – the person has the expertise to carry out the responsibilities and the personal qualities to win the support and confidence of others.

The R = A correspondence is important to understand. R = A enables accountability in the delegation process. Who do we cope with situations where R > A? Are there work situations where our R< A?

“judgement demands high moral character, therefore, a good leader should possess and infuse into those around him courage to accept responsibility. The best safeguard against abuse of authority and weakness on the part of a higher manager is personal integrity and particularly high moral character of such a manager ….. this integrity, is conferred neither by election nor ownership. ” 1916

A manager should never be given authority without responsibility–and also should never be given responsibility without the associated authority to get the work done.

3. Discipline

The generalisation about discipline is that discipline is essential for the smooth running of a business and without it – standards, consistency of action, adherence to rules and values – no enterprise could prosper.

“in an essence – obedience, application, energy, behaviour and outward marks of respect observed in accordance with standing agreements between firms and its employees ” 1916

4. Unity of Command

The idea is that an employee should receive instructions from one superior only. This generalisation still holds – even where we are involved with team and matrix structures which involve reporting to more than one boss – or being accountable to several clients. The basic concern is that tensions and dilemmas arise where we report to two or more bosses. One boss may want X, the other Y and the subordinate is caught between the devil and the deep blue sea.

5. Unity of Direction

The unity of command idea of having one head (chief executive, cabinet consensus) with agree purposes and objectives and one plan for a group of activities) is clear.

6. Subordination of individual interest to the general interest

Fayol’s line was that one employee’s interests or those of one group should not prevail over the organisation as a whole. This would spark a lively debate about who decides that the interests of the organisation as a whole are. Ethical dilemmas and matters of corporate risk and the behaviour of individual “chancers” are involved here. Fayol’s work – assumes a shared set of values by people in the organisation – a unitarism where the reasons for organisational activities and decisions are in some way neutral and reasonable.

7. Remuneration of staff

The general principle is that levels of compensation should be “fair” and as far as possible afford satisfaction both to the staff and the firm (in terms of its cost structures and desire for profitability/surplus).

8. Centralisation

Centralisation for HF is essential to the organisation and a natural consequence of organising. This issue does not go away even where flatter, devolved organisations occur. Decentralisation – is frequently centralisaed-decentralisation !!! The modes of control over the actions and results of devolved organisations are still matters requiring considerable attention.

9. Scalar chain/line of authority

The scalar chain of command of reporting relationships from top executive to the ordinary shop operative or driver needs to be sensible, clear and understood.

10. Order

The level of generalisation becomes difficult with this principle. Basically an organisation “should” provide an orderly place for each individual member – who needs to see how their role fits into the organisation and be confident, able to predict the organisations behaviour towards them. Thus policies, rules, instructions and actions should be understandable and understood. Orderliness implies steady evolutionary movement rather than wild, anxiety provoking, unpredictable movement.

11. Equity

Equity, fairness and a sense of justice “should “pervade the organization – in principle and practice.

12. Stability of tenure

Time is needed for the employee to adapt to his/her work and perform it effectively. Stability of tenure promotes loyalty to the organization, its purposes and values.

13. Initiative

At all levels of the organizational structure, zeal, enthusiasm and energy are enabled by people having the scope for personal initiative. (Note: Tom Peters recommendations in respect of employee empowerment)

14. Esprit de Corps

Here, Fayol emphasizes the need for building and maintaining of harmony among the work force, team work and sound interpersonal relationships.

In the same way that Alfred P Sloan, the executive head of General Motors reorganized the company into semi-autonomous divisions in the 1920s,

corporations undergoing reorganization still apply “classical organization” principles – very much in line with Fayol’s recommendations