راه های موفقیت تجاری
مدیران موفق چه می کنند؟
سلیم خلیلی: ” مقاله زیر به مدیران عزیز سه مورد را به منظور موفقیت در دنیا کسب و کار اعلام می کند. روی مقاله خیلی تحقیق شده و افراد با سابقه قوی آن را تدوین کرده اند. این مقاله می گوید مدیران موفق می داند اهداف پروژه چی چیزی است، و برای آنها و مشتریانشان هدف شفاف است. تقسیم و تنفیذ کار و همچنین پروژه محور کردن فعالیت سازمان را به خوبی می داند. با مشتریان خود تعامل و ارتباط قوی دارند.”
امید وارم از مقاله زیر راضی باشید.
مایک گوردون، کریس موسو، اریک ربنتیش و نشیت گوپتا
منبع: فصلنامه مک کینزی
درباره نویسنده ها
مایک گوردون، مشاور مرکز مک کینزی در نیوجرسی، کریس موسو، معاون مدیر مرکز کلیولند، اریک ربنتیش، عضو محقق انستیتو صنعتی ماساچوست و نشیت گوپتا دانشجوی مقطع کارشناسی ارشد برنامه طراحی و مدیریت سیستم ها در MIT است. این مقاله اولین بار در وال استریت ژورنال در شماره ۳۰ نوامبر ۲۰۰۹ منتشر گردید.
راه های موفقیت تجاری
مدیران موفق چه می کنند؟
بنگاه های دارای بهترین سابقه در مسیر توسعه محصول از سه جنبه حیاتی با هم سلکان کمتر موفق خود فرق دارند.
آیا شرکت شما در توسعه محصولات جدید با مشکل مواجه است؟ اگر چنین مشکلی دارید، می توانید از بنگاه های برتر نکاتی را بیاموزید.
ما بعد از بررسی و کنکاش روی بیش از ۳۰۰ کارمند از ۲۸ شرکت در سراسر آمریکای شمالی و اروپا دریافتیم که بنگاه هایی که بهترین سابقه را در توسعه محصولات خود دارند، سه کار را بهتر از همنوعان کمتر موفق خود انجام می دهند: این بنگاه ها به موقع حس آشکاری را از اهداف پروژه خود به وجود می آورند، فرهنگی قوی را در ارتباط با پروژه خود در محل کارشان می پرورانند و در کل دوره انجام پروژه تماس نزدیکی را با مشتریانشان برقرار و حفظ می کنند. هر چند ما بر شرکت هایی در درون صنایع خودروسازی، تکنولوژی های پیشرفته و دستگاه های پزشکی تمرکز کردیم، اما اعتقاد داریم که تولیدکنندگان از هر قماشی می توانند از این تحقیق سود ببرند. در ادامه نگاهی دقیق تر به آنچه یافته ایم می اندازیم.
شفاف عمل کنید
هر گاه الزامات پروژه پیش از شروع آن به طرز واضح و شفاف تعیین گردیده و به تیم های مورد مطالعه ابلاغ می شدند، احتمال موفقیت پروژه مورد بحث افزایش می یافت.
در نظرسنجی ما ۷۰ درصد از افراد فعال در پروژه های دارای راندمان بالا – پروژه هایی که از لحاظ شاخص راندمانی که فعالیت ها را به نتایج ربط می دهد، در یک چهارم بالایی قرار داشتند – گفته اند که از آغاز انجام پروژه تصویر واضحی را از دامنه آن در ذهن داشته اند، در حالی که این رقم در پروژه های دارای راندمان پایین فقط یک سوم است. ما به این نتیجه رسیدیم که فکر نکردن به محدوده پروژه از ابتدای کار – مثلا یک تولیدکننده وسایل خانگی از سازندگان بخواهد که اجاق آشپزی چهارشعله جدیدی را طراحی کنند، اما سپس پروژه را توسعه دهد به گونه ای که شامل اجاق های شش شعله شوند – می تواند منجر به تاخیر شود.
بنابراین مشخص شد تیم هایی که دارای درکی آشکار و شفاف از الزامات پروژه هستند، به نحو بهتری می توانند بین راندمان تولید و مسائلی از قبیل هزینه، زمان عرضه محصول به بازار و ریسک پروژه ارتباط برقرار سازند. تنها ۱۹ درصد از تیم های دارای راندمان ضعیف گفتند که از اطلاعات لازم برای اتخاذ تصمیمات برخوردار بوده اند. همچنین گروه های دارای راندمان بالا در قیاس با گروه های ضعیف با شدت بیشتری روی انتخاب افراد مناسب برای انجام پروژه تمرکز می کردند. ۴۷ درصد از بنگاه های دارای راندمان مناسب پیش از شروع پروژه به تحقیق در رابطه با مجموعه مهارت های کارگران خود پرداختند تا مطمئن شوند که تیم پروژه به خوبی گردآوری شده است، اما هیچ یک از بنگاه های دارای راندمان ضعیف چنین کاری نکردند.
فرهنگ پروژه ای را بپرورانید
شرکت های دارای راندمان بالا که ما به مطالعه روی آنها پرداختیم، با تبدیل توسعه محصول خود به یک اولویت، فرهنگ پروژه ای قوی ای را نیز به وجود آوردند. آنها تلاش بیشتری را در قیاس با شرکت های سست و کاهل – ۳۹ درصد در برابر ۱۲ درصد – جهت به حداقل رساندن اختلال های درون کارمندان در اثر مقتضیات بیرونی و استخدام کارگران کافی در پروژه ها انجام دادند. هر گاه افراد دارای مهارت های بسیار پراهمیت و حیاتی بیش از حد تحت فشار قرار گیرند، غالبا تصمیمی را که بیشترین اهمیت را در پروژه دارد و به بهترین وجه در سطح مدیریتی گرفته می شود، خود اتخاذ می کنند.
دو سوم از شرکت های با راندمان بالا در مقایسه با ۳۹ درصد از شرکت های با راندمان پایین گفتند که اعضای تیم ها در زمان ناسازگاری منافع کاری خود با پروژه، بیش از آن که به فکر برآورده ساختن نیازهای کارکرد شغلی خود باشند، بر موفقیت پروژه تمرکز می کنند. همچنین احتمال اینکه مسوولیت نظارت بر راندمان شغلی اعضای تیم به رهبر گروه واگذار شود، در این شرکت ها بیشتر از بنگاه های ضعیف و کاهل است – ۴۴ درصد در برابر ۱۷ درصد.
سه سال پیش یکی از تولیدکنندگان دستگاه های پزشکی آمریکای شمالی که در تحقیق ما شرکت کرده بود، تلاشی را برای مقابله با کاهش سهم خود در بازار آغاز کرد. این تولیدکننده با اذعان به اینکه یکی از مشکلات اساسی شرکت ضعف فرهنگ پروژه ای است، مالکیت پروژه و نیز قدرت جذب کارگر، نظارت بر پرسنل و در برخی موارد مسوولیت سود و زیان را در تمام طول پروژه به رهبران ارشد تیم واگذار کرد. این ساختار جدید رهبران گروه را به اتخاذ تصمیمات بهتر، حل سریع تعارض ها و کاهش تاخیرها تشویق نمود.
با مشتری ها صحبت کنید
مبتکرین موفق در تحقیق ما در سراسر فرآیند تولید و توسعه تماس نزدیکی را با مشتریان خود برقرار می کردند. بیش از ۸۰ درصد بنگاه های دارای راندمان مناسب می گفتند که در حین فرآیند انجام پروژه، سلایق مشتری ها را به طور دوره ای مورد آزمون قرار داده و ارزیابی می کردند. این رقم در شرکت های دارای راندمان پایین تنها ۴۳ درصد بود. آنها همچنین با احتمالی دو برابر این شرکت های کاهل و تنبل به تحقیق درباره آنچه مشتری ها واقعا می خواستند روی می آوردند. این امر باعث می شود این بنگاه ها بهتر بتوانند ملاحظات مربوط به طراحی را تعیین کرده و عملی سازند و از این طریق تاخیرهای پروژه را به حداقل برسانند.
تولیدکننده دستگاه های پزشکی که ذکر آن رفت، ماتریسی را برای تعیین و مقایسه اهمیت مشخصات مختلف کالا از دید بخش های گوناگون مشتری ها به وجود آورد و سپس روابط میان کارآیی محصول با مواردی از قبیل قیمت را با دعوت از جراح ها و دیگر متخصصین پزشکی جهت استفاده از محصول در شرایط شبیه سازی شده کلینیکی مورد آزمون قرار داد. این امر به تیم اجازه داد که کالا را پیش از عرضه به بازار به خوبی تنظیم نمایند.
این کارها چه نتیجه ای به همراه داشت؟ سه سال بعد از شروع تلاش های این بنگاه جهت تقویت سهم خود در بازار، رضایت کارگران در تولید کالا افزایش یافت. زمان ارائه محصول در بازار در تمام پروژه ها بهبود پیدا کرد – تا ۴۰ درصد در بعضی از موارد – و حاشیه سود ناخالص کلی شش درصد بالا رفت.
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
