هفت راهكار جهت اصلاح شیوه تصمیم‌گیری در سازمان‌ها
شركت‌های مختلف همواره در پی یافتن ایده‌های بهتر و جدیدتر هستند. از فعالیت گروه‌های تحقیقات و فناوری برای تولید محصولات جدید تا تلاش گروه‌های ویژه جهت كاهش اتلاف زمان در پروسه تولید و…
اما قسمت اعظم تلاش‌ها در جلسات تصمیم‌گیری سازمانی به ثمر نمی‌رسند. بسیاری از مدیران از شیوه‌های قدیمی تصمیم‌گیری كه به روش سنتی و در طی جلسات پی در پی برگزار می‌شوند ابراز نارضایتی می‌كنند و از دنبال كردن این جلسات بی‌حاصل ناراحتند. در اینگونه جلسات عده‌ای از مدیران كه با توجه به سیاست‌های سازمان تعیین می‌شوند، به شكلی منفعل به سخنان یك سخنران گوش می‌دهند. او نیز مدام اصرار می‌كند كه ذهنی خلاق داشته باشید، خارج از نظام معمول سازمان بیندیشید؛ و در آخر هم با لبخندی بر لب می‌گوید ایده‌های مطرح شده چندان هم بد نیستند!
حال نتیجه چیست؟ تعدادی از شركت‌كنندگان در طول جلسه صم بكم می‌نشینند، عده‌ای دیگر به طور تصادفی نظراتی را ارائه می‌دهند و عده‌ای نیز با طرح ایده‌های نامربوط جلسه و اصل مطلب را تحت‌شعاع قرار می‌دهند. دست آخر نظراتی مطرح می‌شود كه تعدادی مناسب و بسیاری دیگر مضحك به نظر می‌رسند و از آنجایی كه این جلسات ساختار ویژه‌ای ندارند، بحث‌های پراكنده‌ای حول هر یك از این ایده‌ها انجام می‌گیرد. در پایان جلسه نیز هر یك از این شركت‌كنندگان با پرسش مبهم «خب حالا نتیجه چه شد» روبه‌رو خواهند شد. تعدادی نیز زیر لب می‌گویند «خب تمام شد. حالا می‌توانیم برویم به كارمان برسیم».
اما این جلسات نباید اینگونه باشند. ما در ده سال گذشته بیش از 200 پروژه در این زمینه را در بیش از 150 شركت مختلف مدیریت یا دنبال كرده‌ایم. از تشكیلات فروش جزء تا موسسات آموزشی، بانك‌ها و موسسات خدمات ارتباطات. با استفاده از این تجربیات ما شیوه‌ای جدید را پایه‌ریزی كرده‌ایم كه با به‌كارگیری آن بخش اعظم انرژی كه در شیوه سنتی اتلاف می‌شد، حفظ و در جهت سازنده‌تری هدایت می‌شود. در این شیوه سعی شده تا نحوه فكر كردن و تصمیم‌گیری تغییر كند.
ما نام این شیوه جدید را «هدایت ذهن» گذاشته‌ایم. این شیوه نسبت به شیوه سنتی به آمادگی بیشتری نیاز دارد، اما نتیجه آن بسیار ارزشمندتر خواهد بود. دفعه بعدی كه گروهی را برای اتخاذ تصمیمی خاص مامور می‌كنید یا خودتان یك جلسه تصمیم‌گیری را مدیریت می‌كنید می‌توانید با به‌كارگیری این هفت راهكار شانس دستیابی به موفقیت را به طرز محسوسی افزایش دهید.
1- آگاهی به معیار‌ها و ضوابط
یكی از دلایلی كه در شیوه سنتی بسیاری از ایده‌های ارزشمند تلف می‌شوند این است كه آنها از محدوده ضوابط سازمان فراتر می‌روند. در صورتی كه شرایط و سیاست‌های سازمان چارچوب‌هایی را طرح كرده باشد كه كلیه تصمیمات در آن محدوده اتخاذ شود، آنگاه این شعار كه برای طرح ایده‌های نوین «خارج از محدوده‌های سازمانی بیندیشید» بی‌حاصل خواهد بود.
مدیرانی كه انتظار دارند در تیم‌های آنها همواره ایده‌های سازنده تولید شود باید به شرایط و ضوابط سازمانی واقف باشند
(و حتی گاهی ضوابط جدیدی را وضع كنند).
باید توجه كرد كه آیا هیچ محدودیت یا ممنوعیت جدی وجود دارد؟ به عنوان مثال مدیران یك بانك یك روز كامل را در جلسه گذراندند و در نهایت ایده‌هایی كه انتخاب شد نیاز به تغییر در سیستم‌های تكنولوژی اطلاعاتی داشت، این در حالی بود كه مدیر كل بدون اطلاع از تصمیمات این جلسه قرارداد سیستم‌های اطلاعاتی را برای 18 ماه آینده امضا كرده بود.
در یك سیستم بانكی دیگر مدیران جلسات تصمیم‌گیری از نزدیك با مدیر كل مجموعه در ارتباط هستند تا از تازه‌ترین تغییرات مطلع شوند. علاوه بر این محدودیت‌هایی برای پیشنهادات در نظر گرفته شده است. پیشنهادات باید سه بخش محصولات جدید، دستاوردهای جدید در بخش فروش و بهبود قیمت‌ها را پوشش دهند، نباید بیش از 5000 دلار برای هر شعبه هزینه داشته باشند و همچنین در زمان كوتاه به سود قابل قبولی بینجامند. در ضمن از میان ایده‌های مطرح شده پیشنهاداتی كه نیاز به تغییرات در سیستم داشته باشند ممكن است به صلاحدید مدیر كل كنار گذاشته شوند. نتیجه جلسه‌ای بسیار پربارتر است كه در آن تنها به ایده‌هایی پرداخته می‌شود كه با نیاز‌های سیستم مطابقت دارند. پیشنهاداتی كه به سه بخش یاد شده می‌پردازند، عملی و مقرون به صرفه هستند و در كوتاه مدت به سود دهی خواهند انجامید.
2- طرح سوالات مناسب
یك دهه تحقیقات نشان داده است كه تكنیك‌های شیوه سنتی تصمیم‌گیری كه ساختار محكمی ندارند (و بر پایه كمیت استوارند: ایده‌های بیشتر، شانس پذیرفته شدن بیشتر) در مقایسه با دستاوردهای شیوه جدید از رتبه پایین‌تری برخوردارند. برای ایجاد یك بستر مناسب برای تصمیم‌گیری باید از طرح سوالات مناسب به عنوان تخته پرش استفاده كرد.
در عمل این بدین معنی است كه باید تعدادی سوال مناسب مطرح شود تا اعضای جلسه در قالب گروه‌های كوچك‌تر و طی جلسات پی در پی
در مورد آنها تحقیق و گفت‌وگو كنند. روش كار بدین ترتیب است كه باید سوالاتی طرح شوند كه لزوما دو ویژگی خاص را دارا باشند. اول اینكه اعضا را وادار كنند تا از زاویه جدیدی به مسائل بنگرند. چرا كه ذهن در پی یافتن پاسخ‌های جدید برای سوالات قدیمی _ از یافتن راهی جهت كاهش هزینه‌ها در شركت‌تان گرفته تا خرید هدیه تولد برای همسرتان_ به طور خودكار به سمت راهكارهایی كه در گذشته موفق بوده‌اند تمایل دارد. تحقیقات نشان می‌دهد در چنین حالتی هر چه بیشتر فكر كنیم كمتر نتیجه خواهیم گرفت. در نتیجه با طرح سوالاتی كه زاویه دید اعضا را نسبت به موضوع تغییر دهد به ذهن آنها كمك می‌كنید تا خلاق‌تر بیندیشد. ویژگی دوم این است كه این سوالات باید فضای مفهومی ای كه اعضا در آن می‌اندیشند را محدود كند، البته نه آنقدر محدود كه پاسخ‌ها و پیشنهادات تكراری شوند.
بهتر است به جای توضیح تئوریك، موضوع را با مثال نشان بدهیم. یك شركت تولیدكننده دستگاه‌های الكترونیكی، به منظور توسعه تولیدات جدید باید سوالاتی از این دست را مطرح كند: «بزرگ‌ترین مشكل اجتناب‌ناپذیری كه مشتریان از آن گله می‌كنند كدام است؟» یا «چه كسانی محصولات ما را به شیوه‌هایی دور از ذهن ما استفاده می‌كنند؟» اما یك شركت بیمه درمانی برای كاهش هزینه‌ها چنین سوالاتی را مطرح می‌كند: «با حذف كدامیك از پیچیدگی‌ها در برنامه‌ریزی‌های روزانه می‌توان نحوه عملكرد را اصلاح كرد؟» یا «در كدامیك از بخش‌های سازمان قوانین سازمانی موجب كاهش كارآیی آن بخش
شده است؟»
طبق تجربه ما حدود 15 تا 20 پرسش برای یك گروه 20 نفره كافی است. فقط باید در انتخاب این پرسش‌ها نهایت دقت را به خرج داد. چرا كه افراد در قالب زیرگروه‌های متعدد و در طول جلسات پی در پی حول این پرسش‌ها بحث و گفت‌وگو خواهند كرد.
3- افراد مناسب را انتخاب كنید
خیلی ساده است. افرادی را انتخاب كنید كه قادر به پاسخگویی به سوالات شما باشند. با وجودی كه این امر بسیار بدیهی به نظر می‌رسد، اما در بسیاری از جلساتی كه به شیوه سنتی برگزار می‌شوند افراد حاضر در جلسات تصمیم‌گیری، بیشتر بر حسب موقعیتشان در نمودار سازمانی انتخاب می‌شوند و نه با توجه به دانش و اطلاعات‌شان.
گاهی لازم است به جای مدیران ارشد افرادی كه ارتباط مستقیم تری با مشتریان دارند به این جلسات دعوت شوند. به عنوان مثال در یك جلسه تصمیم‌گیری به شیوه جدید كه به منظور حل مشكل وصول بدهی‌ها از مشتریان برگزار شد، سوال مطرح شده این بود كه از آخرین باری كه جلسه داشتیم چه تغییراتی مشاهده شده است؟ یكی از مدیران جزء كه ارتباط نزدیك‌تری با مشتریان داشت گفت: «هیچ، مرگ به نوع جدیدی از ورشكستگی تبدیل شده است» افراد كمی منظور وی را فهمیدند و خندیدند، اما مدیران ارشدی كه در جلسه حضور داشتند مبهوت مانده بودند. كمی بعد مساله روشن شد. در گذشته مشتریانی كه قسط‌هایشان عقب افتاده بود ورشكستگی را بهانه می‌كردند و تصور می‌كردند شركت به دلیل دردسرهای قانونی از پیگیری بیشتر منصرف خواهد شد، اما اخیرا بهانه بهتری یافته بودند. بدهكاران خاطی از اعضای خانواده شان می‌خواستند كه به ماموران جمع‌آوری بگویند آنها مرده‌اند. این روش بسیار كارآمدتر بود، چرا كه در چنین شرایطی آن مامور دیگر نمی‌توانست اصرار كند.
با وجودی كه این مشكل اصلی شركت نبود اما با طرح آن در این جلسه راه حلی برای آن پیشنهاد شد. یكی از مدیران پیشنهاد كرد در چنین شرایطی ماموران باید در كمال ادب، اما با استحكام مشخصات فرد پاسخ‌دهنده را خواستار شوند و بگویند این مشخصات را به منظور كسب اطلاعات بیشتر در صورت نیاز می‌خواهند. تجربه نشان داده بود كه افراد دروغگو، به سرعت تلفن را قطع خواهند كرد و در این صورت ماموران می‌توانند به تلاش خود ادامه دهند.
منبع: Mckinsey Quartery
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
