مدیران باید همه چیز را بدانند؟

مدیران باید همه چیز را بدانند؟

به عنوان یک رئیس، شما باید از دانش و هوش سرشاری برخوردار باشید، اما دیگر نمی­توان از داشتن تخصص به عنوان مهم‌ترین سرمایه حرفه­ای خود نام برد.
تصور کنید شما مدیر واحد فناوری اطلاعات هستید و یک روز در راهروی محل کار خود با چند مهندس نرم­ افزار که کارمندتان هستند مشغول صحبت هستید. یکی از آن‌ها رو به شما کرده و سوالی فنی می­ پرسد. بعد از کمی مکث و در حالی که همه نگاه­ها به شما خیره شده است، می­گویید «نمی­دانم» و بلافاصله یکی دیگر از کارمندان پاسخ لازم را می­دهد.
بعد از این ماجرا، احساس بسیار بدی پیدا می­کنید، درست مانند این که در آزمونی سخت و در برابر تمام کسانی که به شما امید بسته بودند شکست خورده باشید.
آیا پاسخ را می­دانستید؟ خیر، زیرا هر روزه تحولات عظیمی در حوزه کاری شما رخ می­دهد و این یکی از آن‌ها بود. هرچند تلاش دارید اطلاعات خود را به­ روز کنید، اما فراگیری تمام چیزهای جدید تقریباً ناشدنی است. با این وجود، از جریان پیش­آمده احساس خوبی ندارید.
می­توانید خود را در چنین شرایطی تصور کنید؟ آیا برای شما دشوار است که در حوزه مدیریتی خود، یعنی حوزه­ ای که انتظار می­رود بر آن تسلط داشته باشید، در پاسخ سوالی بگویید «نمی­دانم» یا «مطمئن نیستم»؟
آیا از شما، به عنوان رئیس، انتظار می­رود همه چیز را بدانید و با هوش‌ترین و توانمندترین فرد باشید؟ آیا به این دلیل که شما مسئول هستید، همه این انتظار را از شما دارند؟
شاید بتوان با استناد به پژوهش صورت گرفته توسط Google خلاف این را اثبات کرد. مدتی پیش، نیویورک تایمز نتایج پروژه عظیم Oxygen را منتشر ساخت. در طی این پروژه، Google به بررسی مرور عملکرد و بازخورد کارمندان پرداخته بود تا عبارات رایج و کلید­واژگانی را که برای توصیف مدیران بسیار موفق و تأثیرگذار به کار برده می­شوند شناسایی نماید.
حاصل این پروژه ارائه فهرستی بود حاوی هشت رهنمود مدیریتی یا «رفتار شایسته» که به ترتیب اهمیت نام برده شده بودند. نکته جالب آن که در این فهرست تخصص فنی در رتبه آخر قرار داشت.
اگر هنوز هم فکر می­کنید باید با دانش‌ترین و با هوش‌ترین فرد در حوزه کاری خود باشید، بهتر است در مورد ویژگی­های یک رئیس خوب و اثرگذار کمی بیشتر فکر کنید. احتمالا به این دلیل به سمت فعلی خود ارتقا پیدا کرده­اید که واقعا در کار خود عالی هستید. شاید هم بهترین نفر گروه خود بوده­اید. توانایی شما در نگارش بهتر، فروش بیشتر یا طرح ایده­های جذاب­تر، نه تنها موجب پیشرفت شما شده، بلکه شخصیت شما را نیز شکل داده است. احتمالا همیشه چنین نظری در مورد خود داشته­اید، ابتدا در خانه و در مقایسه با برادران و خواهران خود، سپس در مدرسه، در ورزش و اکنون در محیط کار.
اکنون به عنوان یک رئیس، تعجبی ندارد که نخواهید ذهنیت خود را تغییر دهید. می­توانید به خود بگویید دیگر وظیفه شما نیست که بیش از همه بدانید، اما همچنان این نیاز را در خود حس خواهید کرد و بر طبق آن فکر و عمل خواهید کرد. در واقع، نمی­توانید جور دیگری فکر کنید.
اگر چنین است، شما با یک مشکل بزرگ روبرو هستید، زیرا چنین تفکری شما را محدود ساخته و حتی از آن صدمه خواهید دید.
از خود سوال کنید: «آیا شما افرادی را استخدام می­کنید که از شما بیشتر می­دانند و یا به لحاظ فنی قوی­تر هستند؟ یا برای این که چنین افرادی را استخدام نکنید هر ایرادی از آن‌ها می­گیرید؟».
آیا با افرادی که برای شما کار می­کنند پیوسته به لحاظ دانش، مهارت و کارایی در حال رقابت هستید؟ یا پیوسته در حال بحث­و­جدل با آن‌هایید و تلاش دارید ثابت کنید اشتباه می­کنند؟
آیا مصمم هستید به لحاظ فنی چون گذشته با دانش و مهارت باقی بمانید؟ برای بیشتر مدیرانی که ما می­شناسیم، پرداختن به امور مدیریتی و به روز کردن خود با آخرین تحولات و اطلاعات تقریباً ناممکن است. چرا برای این که بر همه چیز احاطه داشته باشید از دیگران کمک نمی­گیرید؟
اعتقاد به این باور که باید با دانش‌ترین و با هوش‌ترین فرد در گروه خود باشید از توانایی­های شما کاسته و عملکردتان را محدود می­سازد و مانع از پیشرفت می­شود. هر چه بیشتر در کار خود پیشرفت می­کنید، زودتر به درجه­ای می­رسید که باید بر افراد در حوزه­هایی مدیریت کنید که اطلاع چندانی از آن‌ها ندارید. در این شرایط، چه خواهید کرد؟
چه میزان اطلاعات نیاز دارید؟ به حد کافی. آن قدری که موانع رایج را به خوبی بشناسید و بتوانید قضاوت­های صحیح داشته باشید و همین‌طور بتوانید کمک لازم را به زیردستان خود ارائه دهید.
شما باید از دانش و هوش برخوردار باشید، اما این نیاز اصلی شما نیست. لازم نیست خودتان بهترین باشید، بلکه وظیفه شما این است که کمک کنید دیگران بهترین باشند و بیشترین بهره­وری را به عنوان یک فرد و عضوی از یک گروه از خود نشان دهند. شما بر شانه آن‌ها می­ایستید و بسته به عملکرد آن‌ها یا به پا خواهید خواست و یا زمین خواهید خورد. موفقیت گروهی به دانش و هوش فردی شما بستگی ندارد، بلکه به توانایی شما در ترغیب دیگران به کار و تلاش بیشتر وابسته است.
یک بار یکی از مدیران اجرایی در مورد این که چگونه توانسته است با نیاز به برتری جستن بر دیگران کنار بیاید به ما گفت که او خود را به جای رابرت اوپنهایمر می­گذاشته است؛ کسی که رهبری پروژه مانهاتان را که منجر به تولید بمب اتمی در اواخر جنگ جهانی دوم شد بر عهده داشت.
بی­شک، اوپنهایمر فردی بسیار باهوش بود و در حوزه­های ساختار اتمی و فیزیک نجومی اقدامات بسیار مهمی انجام داده بود، اما موفقیت اصلی او این بود که توانست جمعی از نوابغ را گرد هم آورد. اگر او می­خواست در این جمع همواره به دنبال اثبات برتری خود باشد، آیا موفقیت گروهی حاصل می­شد؟ آیا اوپنهایمر تصور می­کرد همه از او انتظار دارند پاسخ هر سوالی را بداند؟ خیر، بلکه همه از او انتظار داشتند شرایطی را مهیا سازد که در آن همه بتوانند به پاسخ خود برسند و موفقیت جمعی حاصل شود.