رهبری ناب، آن سوی تفکر ناب
پرویز نصرتی کردکندی
تفاوت‌های بزرگ در رهبری سازمان‌ها مهم‌ترین مولفه در موفقیت یا عدم موفقیت آنها است. نقش رهبری با موفقیت سازمان‌ها نسبت مستقیم و البته بی‌بدیلی پیدا کرده است و کارآمدی یا ناکارآمدی آنها را در تفاوت‌های ریشه‌ای شیوه‌های رهبری باید دانست. پژوهشگران معتقدند رهبری سازمان تاثیری به مراتب پررنگ‌تر از گذشته در فضای کسب‌وکار فعلی دارد.
سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و برگزار کننده دوره های MBA و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است
شاید چندی پیش رهبری سازمان با حداقل درایت و توانایی با تکیه بر برخی مزیت‌های سازمانی می‌توانست سازمان خود را پیش ببرد، ولی در فضای کسب‌وکار فعلی که سرعت در تصمیم‌گیری‌ها و قبول ریسک‌ها، به‌گونه‌ای شده که باید با اطلاعات محدود و حتی در برخی موارد بدون اطلاعات درست، تصمیم درست در زمان بسیار کم اتخاذ شود، این کار فقط می‌تواند از رهبرانی سر بزند که هوش و قابلیت کشف از طریق شهود حداکثری را داشته باشند؛ رهبرانی که چشم‌اندازی از آینده داشته باشند و برای دستیابی به چشم‌انداز باید آن را به یک آرمان سازمانی تبدیل و اهداف را به‌صورت شفاف تبیین کنند. از همین رو جان کاتر، نویسنده نام آشنای موضوعات رهبری، آن را خمیرمایه اصلی ناب بودن هر سازمانی می‌داند که بدون مشارکت فعال و مستمر و ترویج تلاش‌های ناب در سراسر سازمان از طریق مدیران ارشد و میانی و به‌خصوص رهبران میسر نخواهد بود. او معتقد است در یک فرهنگ سنتی، ناب ماندن مورد حمایت قرار نمی‌گیرد، زیرا لازمه آن به چالش کشیدن وضعیت تعادل است؛ اگر چه این کار در عین چالش‌برانگیز بودن غیرممکن نیست، از این رو این مهم از طریق به نمایش گذاشتن اقداماتی که وضعیت تعادل را به چالش کشیده و در برخی مواقع عادت‌های سازمانی را مورد هجوم قرار داده و تغییر می‌دهند و نیز از طریق حمایت همه‌‌جانبه رهبری سازمان می‌تواند به‌عنوان سکوی پرتاب آن قلمداد شود.
توسعه فرهنگ ناب از الزامات دیگری است که باید مورد عنایت ویژه قرار گیرد. اما علاوه‌بر فرهنگ ناب، تفکر ناب نیز الزامی است. تفکر ناب نوعی روش‌شناسی برای چرخه بهبود زمان و کیفیت است که از طریق حذف اقدامات اتلافی به انجام می‌رسد. اصطلاح تفکر ناب از سوی وومانکو جونز مورد استفاده قرارگرفته و بر کاربرد وسیع این موضوع در گستره کسب‌وکار دلالت دارد. این نوع تفکر از آن رو ناب نامیده می‌شود که می‌تواند ارزش افزوده بیشتری فراهم کند.
اووه دامبروسکی، محقق موضوع رهبری ناب، در سال ۲۰۱۴ نادیده گرفتن فلسفه ناب و بی‌توجهی به افراد و حل مشکلات آنان را از جمله علل اصلی شکست‌های پی در پی سازمان می‌داند که خود ناشی از ضعف در عرصه رهبری است. او چالش‌های هفت‌گانه‌ای را برای رسیدن به رهبری ناب عنوان می‌کند که عبارت است از:
۱- تعهد به توسعه خود ۲- توسعه دیگران ۳- پایداری در ناب‌اندیشی ۴- پشتیبانی روزمره از بهبود مستمر ۴- گوش دادن موثر ۵- ایجادچشم‌انداز ۶- همتراز کردن اهداف با چشم‌انداز ۷- تعیین ارزش‌های سازمانی موثر و پیش‌برنده.
در رهبری ناب بر تشکیل جلسات گروهی منظم بسیار تاکید شده است. یافته‌ها نیز تایید می‌کنند که شرایط روانشناسی مشارکت و حضور منظم مدیران در جلسات باعث بهبود بسیاری از عملکردها می‌شود.
رهبران ناب برای رهبری در سازمان‌های عصر حاضر از قابلیت‌ها و ویژگی‌های مهمی برخوردار هستند. آنها با انعطاف و پویایی در نقش مربی عمل می‌کنند. رهبران ناب، استعداد رهبری پیروانشان را پرورش می‌دهند و رهبری را به اشتراک گذارده و تسهیم می‌کنند. رهبران ناب آگاه هستند که در شرایط پیچیده کنونی، بخشی‌نگری و جهت‌دهی عمودی سازمان، از اثربخشی لازم برخوردار نیست از این‌رو آنان با اجتناب از روحیه کنترل و قدرت‌طلبی سعی می‌کنند با اعتماد و انعطاف‌پذیری بیشتر و بدون دخالت غیرضروری و بیش از حد در امور سازمان به گردش خود به خود سازمان و ظهور فرآیندهای خودتنظیمی و خودسازماندهی در آن کمک کنند. به این ترتیب، رهبران ناب با جلوگیری از انحصار قدرت و کنترل فرآیند خودسازماندهی را تسهیل می‌کنند. اما تفاوت یک «رهبری ناب» با سایر گونه‌های رهبری سازمانی در چیست؟ چه شایستگی‌ها و ویژگی‌های متفاوتی می‌تواند این طبقه‌بندی را مشخص کند؟ شکاف بین تولید ناب و تفکر ناب حلقه مفقوده ناب بودن است. این حلقه مفقوده مجموعه‌ای از رفتارها و ساختارهای مدیریتی است که سیستم مدیریت ناب را تشکیل می‌دهد. مدیریت ناب بخشی مهم و حیاتی را پیوند می‌دهد: شکاف بین ابزار ناب و تفکر ناب. مدیریت ناب پیش‌نیاز و لازمه رهبری ناب است که سازمان را به هدف و موفقیت می‌رساند.
اصول رهبری ناب
اصول رهبری ناب شامل توسعه فرهنگ سازمانی، توسعه خود، صلاحیت در میان افراد بودن و داشتن حضور فیزیکی در همه بخش‌های سازمان است. این اصول به مدیران در محقق ساختن رهبری ناب کمک می‌کنند. هر یک از این اصول به همراه زیرمجموعه‌های آن‌که به‌طور کلی ۱۵ دستورالعمل را به‌وجود می‌آورد، عبارت است از:
۱- بهبود مستمر و بی‌امان نیاز به استمرار پایداری رهبر دارد. به‌منظور دستیابی به رهبری ناب، مدیران نیاز به بهبود مستمر خود در طول زمان دارند. آنها باید شرکت خود را به بهترین نحو بشناسند. از همین طریق، دانش نسبت به فرآیندها و روش‌های حل مسائل روتین سازمان شکل می‌گیرد. همان‌طور که رهبران باید به بهبود کارکنان خود توجه کنند، نیاز دارند که به آموزش‌های فردی خود نیز توجه داشته باشند.
۲- رهبران باید فرآیند بهبود مستمر را توسعه دهند، اما نباید مستقیما در فرآیند حل هر مساله‌ای دخالت کنند. غالبا گفته می‌شود که فرآیند حل مساله یک وظیفه کلیدی برای رهبران ناب است. اما این به معنی یافتن راه‌حل از سوی شخص آنها نیست، بلکه به معنی ارتقای فرآیند حل مساله از سوی کارکنان است. به این دلیل که کارکنان جرات منحرف شدن از راه حل‌های ارائه شده از سوی مدیر یا رهبر را ندارند و همین امر منجر به تاثیر بد روی خلاقیت حل مساله آنها می‌شود. بنابراین مدیران باید در نقش مربی برای کارکنان عمل کنند و تنها فرآیند حل مساله را در آنها راهبری کنند.
۳- اشتباهات همیشه رخ می‌دهند و بنابراین از عواقب آنها باید اجتناب کرد. بسیار سخت است که مدیران اشتباهات را بپذیرند یا کارکنان را به خاطر آن ستایش کنند. اما همیشه باید در ذهن داشت که اشتباه اجتناب‌ناپذیر است، آنچه باید از آن اجتناب شود عواقب بد آن است. به همین منظور مدیران باید ریشه‌های اشتباهات را کشف کنند و از آنها درس بگیرند.
۴- خودآگاهی، اولین قدم در مسیر بهبود شخصی است. اول از همه مدیران باید پتانسیل‌های فردی خود را برای یادگیری و آموزش تشخیص دهند. این مرحله را توانایی خودارزیابی می‌نامند. همچنین خوداندیشی بخش مهمی از خودآگاهی و بهبود شخصی است.
۵- بعد از ارتقا، وضع موجود باید نهادینه شود. مدیران باید از سطوح فرآیندهای اجرایی به سطوح بالاتر حرکت کنند. آنها نباید قبل از اینکه در تمامی فرآیندهای یک سطح خاص، به مرحله استادی برسند یا در تیمشان موفقیت کسب کنند، ارتقا پیدا کنند. بنابراین مدیران می‌توانند در مراحل بالاتر به مربی ارتقا داده شوند. دانش فرآیندی زیاد، برای رهبران ناب عاملی ضروری و حیاتی است، چراکه پایه آموزش دیگران است.
۶- رهبری ناب نیاز به توانایی‌ها و رفتارهای متفاوتی دارد. رهبران باید یاد بگیرند که جانب مشتریان را رعایت کنند. به همین منظور باید اهداف را تعریف کرده و آنها را توسط اهداف میانی و منطقی برای فرآیندهای خاص یا کارکنان خاص ساختاربندی کنند. همچنین رهبران باید در فرآیند حل مساله استاد باشند تا بتوانند دانش خود را در حین مربیگری به کارکنان خود انتقال دهند.
۷- رهبران باید در کارهای فعلی، خود را اضافی احساس کنند. رهبران باید موفق شوند که فرآیندهایشان را تثبیت کرده و توانایی‌های حل مساله را در کارکنان توسعه دهند. به همین منظور، مدیران می‌توانند درحالی‌که برای خود جانشین اختیار کرده‌اند، وظایف دیگری را انجام دهند.
۸- همه کارمندان باید شخصا توسعه یافته و پیشرفت کنند. توسعه طولانی‌مدت کارکنان ویژگی متمایزکننده سیستم ناب نسبت به دیگر روش‌ها است. در واقع این ویژگی، پیش‌شرط وارد کردن کارکنان در فرآیند بهبود مستمر است.
۹- یادگیری باید در سیکل‌های کوتاه رخ دهد. سیکل‌های حل مساله کوتاه‌مدت، منجر به پاسخ‌های سریع و بنابراین موفقیت‌های سریع در یادگیری می‌شود که هر دو به افزایش انگیزه کارکنان و بهبود مداوم و مستمر آنها کمک شایانی می‌کند. حل مساله و یادگیری باید به شیوه استاندارد و بر اساس مدل PDCA انجام پذیرد. تکرار منظم و روش‌های تجربی علمی در این زمینه ضروری است.
۱۰- تصمیمات باید بر اساس حقایق باشد. مدیران باید تصمیماتشان را بر اساس حقایقی که خود به‌دست آورده‌اند اتخاذ کنند و این مهم تنها در «گمبا» صورت می‌پذیرد (در زبان ژاپنی گمبا به معنای محل واقعی و جایی است که عملیات اصلی سازمان در آن انجام می‌شود)، به همین دلیل است که اخذ تصمیمات باید از اتاق‌های کنفرانس به کارگاه‌ها انتقال یابد. پس مدیران باید دقیقا به محل انجام کار رفته تا بتوانند مشکلات و ریشه‌های اشتباهات کارکنان را درک کنند. اتاق مدیران باید دقیقا نزدیک به گمبا مستقر باشد تا از کارکنان پشتیبانی به عمل آید.
۱۱- گمبا محل اقدام و یادگیری است. محل کار روزمره هر یک از کارکنان پر است از امکانات یادگیری، به همین دلیل نیازی به ایجاد شرایط ساختگی برای آموزش و یادگیری نیست. در بعضی موارد، باید در جریان تولید توسط فعالیت‌های یادگیرنده تداخل ایجاد شود. در این‌صورت، یادگیری باید نزدیک به فرآیند و با سناریوهای واقعی صورت بگیرد. مربی کارکنان باید فرصتی فراهم کند که آنها شخصا مهارت حل مساله را در خود تقویت کنند. باید توجه کرد که مدیران نباید تمام وقت در گمبا حضور داشته باشند و مراحل کار را نظارت کنند، بلکه باید بر توسعه کارکنان نظارت داشته باشند.
۱۲- یادگیری در گمبا تنها در نسبت‌های پایین رهبر- به- کارکنان اتفاق می‌افتد: بسیاری از سازمان‌ها به‌منظور دستیابی به ساختار ناب، سطوح سلسله مراتبی خود را کاهش می‌دهند. یادگیری در گمبا نیاز به نسبت‌های پایین رهبر- به- کارکنان دارد، چراکه رهبران باید بتوانند هر فرد را مجزا زیرنظر بگیرند. در سطوح عملیاتی نسبت یک به ۵ توصیه می‌شود، درحالی‌که در سطوح بالاتر این نسبت می‌تواند به یک به ۱۰ افزایش یابد. به‌طور کلی، بهتر است نسبت رهبر- به- فرد بین ۵ تا ۹ تثبیت شود.
۱۳- اهداف طولانی‌مدت هرگز نباید به خاطر اهداف کوتاه‌مدت کنار گذاشته شوند. فرآیند بهبود مستمر یک اتفاق، کارگاه یا پروژه نیست. اقدامات کوتاه‌مدت باید در خدمت توسعه بلندمدت باشد، نه اینکه مانع آن بشود. اهداف کوتاه‌مدت که غالبا هم بسیار ضروری هستند هرگز نباید در رسیدن به اهداف مهم بلندمدت اخلال ایجاد کنند.
۱۴- آرمان انسانی باید در ارزیابی توسعه کارکنان استفاده شود. «قبل از اینکه خودرو بسازیم، انسان می‌سازیم.» این ضرب‌المثل تویوتاست که نشانگر اهمیت بالای توسعه منابع انسانی در این شرکت است. پروسه‌ها باید به همان خوبی افراد باشند. به همین منظور باید روی توسعه هر دو به میزان مساوی کار کرد.۱۵- در تلاش برای تکامل، شکل‌دهی به اهداف میانی دقیق اجتناب‌ناپذیر است. مدیران دارای اهداف کلی هستند که باید محقق شود. این اهداف کلی باید منطبق با بخش‌های خاص و فرآیندهای آن بخش باشد. یکی از وظایف مدیران انتقال و تبدیل این اهداف کلی به اهداف میانی و جزئی‌تر برای هر شخص به‌صورت جداگانه است.در بخش‌های بعدی این مجموعه نوشتار به موارد بیشتری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.
با خدمات آموزشی و مشاوره ای ما بیشتر آشنا شوید:
ارائه خدمات مشاوره ای در دو بخش مشاوره فردی و کسب و کار
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
