در اولویت قرار دادن مشتری به روشی متفاوت

 

در اولویت قرار دادن مشتری به روشی متفاوت

پروفسور هایاگریوا رائو (HayagreevaRao) توضیح می دهد که چرا ابتکار عمل در ارائه خدمات چیزی فراتر از استفاده از تکنولوژی های نوین است.

 

در سال ۱۹۸۷، چیپ کولنی تصمیم به انجام کار نامتعارفی گرفت: وی هتلی را در سانفرانسیسکو خریداری کرد، اما به جای مدیریت آن براساس رویکردهای گذشته و اداره آن برای مشتریان پیشین، از کارمندانش پرسید که به نظر آنها باید چه بخش جدیدی برای مشتریان در نظر بگیرند. این سوال باعث مطرح شدن ایده های مختلفی شد، در نتیجه کولنی از همه خواست که جست وجو کنند و بعد از چند روز مجله ای را که فکر می کنند، مشتریان آینده هتل آن را خواهند خواند معرفی کنند. هنگامی که شش نفر از آن هفت نفر با مجله Rolling Stone که مجله تخصصی موسیقی راک است، برگشتند کولنی تصمیم گرفت هتل خود را براساس سلایق فعالان موسیقی در این زمینه و طرفداران آنها راه اندازی کند. بعدها، وی Joie de Vivre، متشکل از ۴۰ هتل زنجیره ای، را ایجاد کرده و به قیمت بیش از یک میلیارد دلار فروخت. ایده اصلی برای دیگر هتل های این زنجیره بر اساس مجلاتی دیگر مانندThe New Yourker, و Elle بودند.

 

ایده موفق کولنی، بیان کننده این است که تصور و برداشت افراد از خلاقیت، مشخص و ثابت نیست. پروفسور هایاگریوا رائو فارغ التحصیل دانشکده کسب وکار استنفورد می گوید که معمولا ما خلاقیت را به عنوان ساخت تولیدات و خدمات تازه بر اساس جدیدترین تکنولوژی ها تصور می کنیم. در مقایسه، نوع برخورد کولنی با کسب و کاری قدیمی نشان می دهد که چگونه ابتکار عمل های مرتبط با مشتری می توانند امکانات تولیدی و خدماتی جدیدی برای مشتری ها فراهم کرده یا در خصوص حذف مواردی باشند که مشتری ها را کاهش می دهند یا اصطلاحا، مشتری را می پراند.

 سلیم خلیلی مدرس و مشاور حوزه کسب و کار و مدرس و برگزار کننده دوره های MBA  و DBA با مجوز وزارت علوم و همکاری دانشگاه های داخلی و خارجی، این مطلب را برای شما انتخاب کرده است 

اما چگونه به این هدف دست یابیم؟ پروفسور رائو پیشنهاد می دهد که کارمندان ارشد اجرایی یک جدول دو در دو خانه ای را آماده کنند. دو خانه سمت چپ مربع برای مواردی است که احساسات منفی را در مشتریان ایجاد می کنند و مربع های سمت راست برای مواردی که احساسات مثبت مشتریان را برمی انگیزد. دو مربع بالایی مخصوص احساساتی هستند که خیلی قوی بوده (مانند انزجار و خوشحالی) و دو مربع پایین به احساسات ملایم تر (نظیر ناراحتی ها و نکاتی که افراد آنها را اضافه و بی مورد می پندارند) اختصاص داده شده است.

 

پس از تکمیل جدول دقت کنید وقت خود را برای پرداختن به ناراحتی ها و نارضایتی ها هدر ندهید. «شما می خواهید که تمرکز خود را بر پیدا کردن راه حل برای مواردی قرار دهید که باعث پیدایش تنفر و نارضایتی می شوند، بهترین تعریف برای این نارضایتی ها چیزی است که افراد به آن ناسزا می گویند.»

 

برای واقعی تر بودن گفته هایش وی مثال هایی از صنعت هواپیمایی بیان می کند. ارتقا از کلاس معمولی به کلاس بالاتر در زمره مواردی است که اکثر افراد را خوشحال می کند. اگر یک خط هوایی در پروازهای خود مجله های متفاوتی برای مشتریانش فراهم کند، شما از این کار لذت خواهید برد، اما اگر مثل اکثر افراد فکر کنید، این کار را نوعی تجمل و بی مورد می پندارید. این موضوع بر انتخاب شما در مورد شرکت هواپیمایی سفر بعدی تان تاثیری نخواهد گذاشت. همچنین، اگر در خواست غذای خاصی داشته باشید و به شما غذای دیگری بدهند شاید برنجید، اما هنگامی که از هواپیما پیاده می شوید احتمالا این موضوع را فراموش کرده اید، اما اگر شرکت هواپیمایی چمدان های شما را گم کند این موضوع باعث انزجار شما خواهد شد. احتمالا کلی بد و بیراه به این شرکت خواهید گفت و در مورد این اتفاق با خیلی ها صحبت خواهید کرد.

 

رائو می گوید: دلیل اینکه شرکت ها باید بیشتر مواظب مسائلی که باعث ایجاد تنفر در افراد می شوند باشند این است که برای مشتریان «منفی ترین تجربه و همچنین تازه ترین تجربه خیلی مهم است. اگر موفق شوید مسائلی که تنفر و انزجار مشتری را در پی دارد از عملکردتان حذف کنید افراد به شما رجوع خواهند کرد و پول بیشتری خواهند داد.»

 

هرچند حذف این مسائل همیشه ادراکی نیست. رائو مثالی از یک داروخانه زنجیره ای را می زند که متوجه شدند برخی از مشتریان زن مجبور هستند همراه با کودکان خردسال خود خرید کنند که این موضوع باعث ناراحتی آنهاست. تحت کنترل نگه داشتن کودکان در داروخانه ای پر از شیشه های دارویی و دیگر اقلام آرایشی و بهداشتی پر زرق و برق دلیل عمده عدم خرید مادران از آنجا بود. در ابتدا مدیران تصور می کردند که کاری نمی توانند بکنند، زیرا این مشکل چیزی نیست که بتوانند آن را کنترل کنند، اما پس از بررسی ها آنها تصمیم گرفتند با ایجاد شرایط خرید در داخل ماشین و بدون نیاز به پیاده شدن از ماشین، مشکل این دسته از مشتریان را حل کنند. در آن واحد آنها مشکل شهروندان مسنی را که هنگام خرید دارو از اینکه بچه های کوچک دست و پا گیر مزاحم آنها می شدند و ناخرسند بودند را هم حل کردند.

 

پروفسور رائو می گوید: «نکته مهم تر این مثال این است که چیزی که برای یک نفر ایجاد انزجار می کند ممکن است برای دیگری چنین نباشد، بنابراین همیشه مجبور هستید در مورد راه حل پیشنهادی خود از دید مشتریان هم فکر کنید.»

 

چگونه شرکت ها می توانند انزجار را به صفر برسانند؟ رائو از نظرسنجی ها و گروه های متمرکز اجتناب کرده و به جای آن روشی را که توسط شرکت طراحی Ideo برگزیده شده بود انتخاب کرد. این روش شامل ایجاد یک تیم متنوع و محدود کردن آنها از لحاظ زمان و هزینه است. همچنین این روش از تیم ها می خواهد که افراد را در بیرون و در شرایط مرتبط مورد بررسی و مشاهده قرار دهند. اعضای این تیم مشکلات مشتریان را شناسایی کرده، راه هایی را پیشنهاد کرده، به بهترین راه حل رای داده و با حداقل منابع به صورت فیزیکی نمونه ای از راه حل برگزیده خود را می سازند. نمونه ساخته شده توسط افراد مختلف امتحان شده و بر اساس بازخورد و نتیجه مورد بازبینی و اصلاح قرار می گیرد. فایل تصویری از تیم Ideo که تلاش می کنند کارت های خرید خواربار در پنج روز با محدودیت خرید به میزان مبلغ خود کارت را دوباره طراحی کنند، در شبکه های به اشتراک گذاری فایل تصویری قابل مشاهده است.

 

سال قبل در کلاسی یک هفته ای برای ۶۰ مدیر، رائو و همکارش باب ساتون، پروفسور دانشگاه استنفورد، رویکرد Ideo در مورد صنعت هواپیمایی را به اجرا گذاشتند. آنها تیم هایی متشکل از پنج مدیر شرکت های متفاوت را مجهز به دوربین کرده و به فرودگاه بین المللی سانفرانسیسکو فرستادند. از این طریق این تیم ها به ایده هایی برای بهبود وضعیت ارزش گذاری مشتری با صرف هزینه ای مناسب دست یافتند.

 

یک تیم متوجه شد که دو کودک در حال گریه کردن هستند. با بررسی بیشتر فهمیدند که کودکان به خاطر این ناراحت هستند که کارکنان این خط هوایی سگ خانگی آنها را به جای نامعلومی منتقل کرده اند. تیمی دیگر متوجه شد که مسافران مسن در پیدا کردن مسیر خود به سمت قسمت های مورد نظر و بازدید نهایی دچار مشکل و سردرگمی می شوند.

 

روز بعد هر تیم سعی می کرد که با ساختن یک نمونه از مشکلات مشاهده شده و امتحان آن روی دانش آموزان دانشگاه استنفورد به بیان آن مشکل بپردازد. آنها از دانش آموزان می خواستند که بگویند به نظرشان چه چیزی ایراد دارد و سپس سعی در برطرف کردن و اصلاح آن می کردند.

 

رائو می گوید: برای تهیه مواد مورد نیاز هر نمونه باید کمتر از ۲۰۰ دلار صرف شود. اجازه استفاده از ارائه توسط نرم افزار پاور پوینت داده نشد، زیرا راه حل هایی که احساسات مردم را برمی انگیزند به بهترین نحو از راه حواس پنجگانه و به صورت مستقیم درک می شوند.

 

روز بعد مدیر شرکت هوایی JetBlue، جوئل پترسون که او هم در مدرسه بازرگانی تدریس می کند، به این کلاس آمد تا راه های پیشنهادی را بشنود. اولین تیم، ایجاد یک کلاس جدید برای مسافرانی که حیوان خانگی همراه دارند و نظارت آنها با دوربین های مدار بسته در بخش مخصوص حیوانات را پیشنهاد دادند. دومین تیم پیشنهاد دادند که تیم هایی متشکل از داوطلبان توانمند برای کمک به افراد مسن و هدایت آنها به سمت قسمت های بازبینی نهایی ایجاد شود و همچنین بیان کردند که برای تشویق این داوطلبان هنگام سوار شدن هواپیما و چک نهایی به آنها اولویت داده شود. هر دو پیشنهاد آقای پترسون را تحت تاثیر قرار داد.

 

چه عاملی این رویکردها را به سمت ایجاد خلاقیت های مرتبط با کسب و کار تاثیرگذار هدایت می کند؟

 

رائو می گوید یکی از این عوامل به این دلیل است که می تواند توسط هر تولیدکننده یا ارائه کننده خدماتی مورد استفاده قرار گیرد.

 

دوم اینکه این نمونه ها اجازه می دهند که بعضی از ایده ها اگر هنوز سرمایه گذاری های مالی و احساسی در آنها کم است سریع تر سقوط کنند. محدودیت زمان و ایجاد نمونه انرژی تیم را مضاعف کرده، اما باعث می شود که ایده های نادرست با شدت و آسیب کمتری از بین بروند. رائو می گوید: «هر چقدر دیرتر ایده شما شکست بخورد، هزینه سنگین تری را متحمل می شوید. به خاطر همین است که Ideo از ایده ها مدلی در مقیاس کامل نمی سازد.»

در مقایسه، بیشتر شرکت ها زمان و پول زیادی را برای ایده های جدید خرج می کنند، آن را امتحان می کنند و هنگامی که ایده شکست می خورد، می گویند: «دیگر هرگز نمی خواهیم که این کار را دوباره انجام دهیم.»

مترجم: ملالی حبیبی