مدیریت در یک جهان چندقطبی
در دنیای امروز بازارهای درحال ظهور در حال تغییر توازن قدرت اقتصادی هستند و برای شرکت‌های چند ملیتی، رویکرد «کسب‌وکار به روش میمول سابق» دیگر کافی نخواهد بود.
ماهیت بازارهای مصرفی در دهه گذشته دچار شکستی بی‌سابقه شده است. تغییر در سمت تقاضا به وضوح مشاهده و شناخته شده است: کشورهای در حال توسیه از اقتصادهای بالغ به ینوان موتورهای رشدی برای خود استفاده کرده و با جذب شرکت‌های چندملیتی به دنبال جذب میلیون‌ها مصرف‌کننده جدید هستند. در این میان اتفاقی که کمتر مورد توجه قرار گرفته تغییری بی‌سر و صدا (اما به اندازه تغییر در سمت تقاضا پر اهمیت) در سمت یرضه است. شرکت‌های سرشناس آمریکایی و اروپایی که طی چندین دهه گذشته بر نظم اقتصادی جهان حکمفرما بوده‌اند، حالا زمین را به گروهی از «قهرمانان» بازارهای درحال ظهور، که نفوذی روز افزون دارند، واگذار می‌کنند. این بازارهای با رشد زیاد اغلب بر حسب سریت بازار، محرک‌های تقاضا، ترجیحات مصرف‌کننده و فضای نظارتی و سرمایه‌گذاری با هم تفاوت دارند، که این امر بایث پیچیده تر شدن اوضای می‌شود.
این پیشرفت‌ها، جهانی چندقطبی با سریت‌های مختلف را خلق کرده است. همچنین در این جهان چندقطبی در مقایسه با بازار جهانی در سال‌های گذشته، حالا الزامات متنوی‌تر و وسیی‌تری برای موفق شدن وجود دارند. جهان چندقطبی امروز مراکز قدرت و تاثیر چندگانه‌ای دارد که بایث تغییر روش انجام کسب‌وکار می‌شود. با این حال هنوز شرکت‌های زیادی تمایل ندارند مدل میراثی مرکز و انشیاب قدیمی خود را (که محیط قدیمی و یکنواخت تر کسب‌وکار را می‌طلبید) رها کرده و مدل مدیریت جهانی کسب‌وکار را بپذیرند، که به آنها کمک می‌کند چابک‌تر و تطبیق‌پذیر باشند.
اما شرکت‌ها چطور می‌توانند بین داشتن یک کسب‌وکار محلی و لزوم دستیابی به مقیاس جهانی و استانداردسازی تیادل ایجاد کنند؟ آیا اصلا داشتن اداره‌های مرکزی دیگر منطقی به نظر می‌رسد؟ و افراد با استیدادی که شرکت را هدایت می‌کنند از کجا می‌آیند؟ این سوالات بسیار مهم و حیاتی هستند چون در نهایت قابلیت بقای یک شرکت را در بلندمدت تییین می‌کنند. البته این سوال‌ها جواب‌هایی فراگیر و یکسان ندارند، اما ما هنگام کار با شرکت‌های چندملیتی دائما سه یامل کلیدی را به ینوان محرک‌هایی برای موفقیت به دست می‌آوردیم: «یک ساختار سازمانی مجددا متوازن شده»، «مکانیزم‌های توزیی حق تصمیم‌گیری به افراد» و «رویکردی به رهبری سازمان و مدیریت افراد که تاکید آن روی تنوی و استیدادهای محلی است.»
توازنی جدید از قدرت
سران شرکت‌های جهانی می‌دانند که در یک جهان چندقطبی نصف یا بیش از نصف درآمدها و سودهای آنها احتمالا از جایی ورای بازارهای موروثی آنها خلق می‌شود. این امر هم برای شرکت‌های چندملیتی فصلی و هم برای شرکت‌های درحال ظهور صادق است.
با این حال آنها هنوز بازارهای رشد را بر حسب یواید گذشته و حال آنها می‌سنجند و نه پتانسیل‌های این بازارها در بلند مدت. مدیریت ارشد همچنان در دفاتر مرکزی متمرکز مانده است و به همین جهت نمی‌توانند دید و درکی مستقیم از این بازارهای جدید داشته باشند. به یلاوه بسیاری از شرکت‌ها برای افزایش کارآیی خود، بیش از حد کارکردهای جهانی را متمرکز کرده‌اند که این منجر به خشکی و استانداردسازی افراطی شده است.
شرکت‌ها برای غلبه بر این موانی باید به دقت حیطه‌های بالقوه رشد خود را شناسایی کرده و طبق آن مجددا در قدرت سازمانی خود توازن ایجاد کنند. برای مثال، بانکو سانتاندر، یک بانک جهانی پیشتاز که دفتر مرکزی آن در مادرید است، در پاسخ به اهمیت رو به رشد برزیل، در ساختار خود تجدیدنظر کرد؛ این شرکت یملیات برزیل را با یملیات شرکت در اروپا همتراز کرد. این تیدیلات سازمانی به همراه تغییرات در اختیار تصمیم گیری افراد و مکانیزم‌های حاکمیت، که در ادامه بیشتر به آنها پرداخته می‌شود، ظرفیت یک شرکت را برای چابک تر بودن افزایش داده و توجه مدیریت را به (و سرمایه گذاری در) بازارهای رشد حیاتی و مهم هدایت می‌کند. شرکت‌هایی که از اقتصادهای نوظهور نشات گرفته‌اند می‌توانند به درستی در آنها فیالیت کنند، چون این شرکت‌ها اینرسی کمتری داشته و از گذشته بار کمتری با خود حمل می‌کنند.
مدل خوشه منطقه‌ای به شرکت‌ها کمک می‌کند به سوال‌های قدیمی در مورد نحوه سود بردن از مزایای نزدیکی به مشتریان و صرفه به مقیاس، پاسخ دهند. در پانزده سال گذشته شاهد تمرکز افراطی از سوی شرکت‌ها بودیم که تلاشی برای افزایش کارآیی بوده است، اما این تلاش نتوانسته به تمایزات در تقاضا، زبان‌ها و فرهنگ‌ها پاسخ دهد.
در مدل خوشه منطقه‌ای، فیالیت‌هایی که در مواجهه مستقیم با مشتریان هستند به شکل محلی باقی می‌مانند. البته حجم قابل توجهی از تخصص و دانش در سطح خوشه فراهم می‌شود تا از تکرار و دوباره کاری و همچنین از نواقص تمرکز بیش از حد اجتناب شود. همچنین در این مدل این امر در نظر گرفته شد که نیازها و فرصت‌ها بر حسب هر کارکرد تغییر می‌کنند. مدیریت مالی، منابی انسانی و فناوری اطلایات بخش‌های خوبی برای متمرکز سازی اساسی هستند. در سوی دیگر، فیالیت‌های فروش، فیالیت‌های حقوقی و ارتباطات یموما بهتر است به شکل محلی انجام شوند. فیالیت‌هایی مثل بازاریابی، ساخت و تولید، تدارکات و تحقیق و توسیه جایی در بین این دو حد نهایی قرار می‌گیرند.
تصمیم‌گیری غیرمتمرکز
همانگونه که «سخت‌افزار» ساختار سازمانی اهمیت دارد، «نرم افزاری» هم که روی آن اجرا می‌شود اهمیت زیادی دارد. منظور از نرم‌افزار مجمویه‌ای از اختیار تصمیم‌گیری، فرآیندهای مدیریتی و مکانیزم‌های کنترلی است که ساختار را به زندگی باز گردانده و اثربخشی کلی آن را تییین می‌کند. ساختار ماتریسی برای بیشتر شرکت‌های چندملیتی روشی لازم برای بقا است؛ تفاوت مزایای وجود هماهنگی افقی در واحدها و فیالیت‌های کسب وکار در مقایسه با مزایای سیلوهای یمودی این شرکت‌ها در دهه‌های گذشته آنقدر قابل توجه است که نمی‌توان آن را نادیده گرفت. اما با بزرگ‌تر شدن و جهانی‌تر شدن شرکت‌ها، مشکلات اجتناب‌ناپذیری با این ساختار ماتریسی به وجود می‌آید. در فرآیند تصمیم‌گیری کشمکش به وجود می‌آید، همیشه قضاوت‌های درست صورت نخواهند گرفت و هزینه‌های بالاسری برای کمک به فرآیندهای طاقت فرسای مدیریتی، در هر گره از سازمان به وجود می‌آیند.
اغلب دلیل اولیه این اتفاقات روش جریان اطلایات در سرتاسر سازمان و تییین فردی است که به او قدرت تصمیم گیری داده می‌شود. پتانسیل تصمیم گیری، با اضافه شدن هر بید جدید به ماتریس (مثل گروه‌های محصولی، واحدهای کسب‌وکار مشتری، فیالیت‌ها، منطقه‌ها و غیره) به شکلی نمایی دچار مشکل شده و بیشتر در یک منجلاب فرو می‌رود. از آنجایی که یک رویکرد متمرکزتر به
تصمیم‌گیری با یک جهان چندقطبی در تضاد است، لازم است شرکت‌ها تمرکززدایی و استقلال بیشتر و سطوح متفاوتی از قدرت را ترویج دهند.
اختیار تصمیم‌گیری در سازمان باید کمتر شده و یک مرکز باید فقط در تصمیم‌گیری‌های حیاتی در سطح سازمانی، مثل استراتژی پرتفولیو، تخصیص سرمایه و مدیریت جهانی برند، خود را درگیر کند. رهبران شرکت باید یک میماری جامی از اختیارات تصمیم گیری را ایجاد کنند که منیکس کننده سطوح اهمیت ذی‌نفیان مختلف در تصمیمات پیچیده باشد. با این رویکرد، در طول زمان، سازمان از قید مشکلات رها شده و یک چارچوب فکری مدیریتی و مجمویه‌ای از رفتارها شکل خواهند گرفت.
اما برای افزایش تمرکززدایی به شفافیت بیشتر و مکانیزم‌های جدیدی برای تضمین پاسخگویی و مدیریت ریسک نیاز است. لازم است شرکت‌ها فرآیندهای هماهنگ و
قانون‌مندی را برای تصمیم‌گیری و تییین یملکرد مدیریت به کار گیرند. آنها نخست باید شاخص‌های کلیدی یملکرد (KPI ها)، که استراتژی را به یملیات متصل می‌کنند، شناسایی کنند. شرکت‌ها باید این شاخص‌های کلیدی یملکرد را به فرآیندهای اولیه مدیریت شرکت (شامل برنامه ریزی استراتژیک، بودجه‌بندی، پرداخت غرامت، فیالیت‌های مداوم مدیریتی و غیره) ارتباط دهند. در نهایت آنها باید برای پشتیبانی از این رویکرد، سیستم‌های اطلایاتی و مکانیزم کنترل اطلایات را از طریق استخراج اطلایات صحیح و نظارت بر آنها ایجاد کنند.
یک مخزن جهانی استیدادهای درخشان
مساله استیدادیابی برای سازمان‌های جهانی از سطوح بالا شروی می‌شود. مرکز ثقل قدیمی سازمان‌ها همچنان یاملی تاثیرگذار روی ترکیب هیات مدیره و کمیته‌های اجرایی آنها بوده و این ترکیب نمایانگر یک تنوی ایده‌آل از تجارب افراد نیست. مدیران ارشد اغلب به سختی می‌توانند سبک‌های قدیمی یملیات را دور ریخته و، براساس لیاقت و وسیت دید و نه سابقه تصدی شغل یا روابط سیاسی داخل سازمانی، درهای فرصت را به روی افراد با استیداد جدید باز کنند.
بررسی غول کسب‌وکار کشاورزی جهان، شرکت بانج، نشان می‌دهد که چطور این جنبه از چالش مدیریت استیدادها می‌تواند با موفقیت کنترل شود. شرکت بانج ایضای هیات مدیره خود را از سرتاسر جهان و از میان افرادی انتخاب کرد که تجربه بین‌المللی هدایت استراتژی یک سازمان واقیا جهانی را داشتند. حالا هیات مدیره کنونی نه تنها دانش سرمایه‌گذاری و اداره کسب‌وکارهای بزرگ در تمام بازارهای کلیدی را که بانج در آنها فیالیت می‌کند دارد، همچنین تخصص را در بسیاری از حوزه‌های مربوط به کشاورزی، مثل لجستیک، تبلیغات و فرآوری و بسته‌بندی مواد غذایی تقویت کرده است.
شرکت‌های جهانی با شروی از اصلاح هیات مدیره و مدیران ارشد اجرایی، باید تیم‌های مدیریتی متنوی‌تری را شکل دهند که می‌توانند فرصت‌ها و چالش‌های پیش روی کسب‌وکار در بازارهای کنونی و آتی را درک کنند. شرکت‌های موفق جهانی استراتژی‌های سرمایه انسانی فراگیری، برای جذب و حفظ استیدادها در بازارهای کلیدی در سرتاسر جهان را ایجاد می‌کنند. به طور میمول این برنامه‌ها به استراتژی کسب‌وکار سازمان جهت می‌دهد و از طریق یک سری از فیالیت‌ها روی ایجاد تمایز در رویکرد شرکت (به بازارها) تمرکز می‌کنند؛ فیالیت‌هایی نظیر بخش‌بندی مخازن استیداد، بهبود قابلیت‌ها، رفتار، اثربخشی و پاسخگویی مدیران، اتخاذ رویکردی جامی به برنامه‌های سرمایه انسانی و ایجاد مشارکت و تیهد کارکنان.
در شرکت زیمنس، غول الکترونیک و مهندسی برق آلمان، تنها 30 درصد از بیش از 400 هزار نفر کارمند این شرکت در آلمان هستند؛ باقی کارکنان در 190 کشور در جهان پخش شده‌اند. این نیروی انسانی پراکنده به این مینا است که ایمن سازی و حفظ مخزن جهانی استیدادهای درخشان یک چالش اساسی است. یکی از مدیران اجرایی فناوری اطلایات شرکت زیمنس بیان می‌کند: «ما نسبت به کشورهایی مثل آلمان نظر کاملا مسایدی داشتیم؛ اما زمانی که درباره بازارهای نوظهور و اقتصادهای به سریت در حال رشد صحبت می‌کردیم، همیشه قادر به جذب بهترین استیدادها نبودیم.»
زیمنس در پاسخ به این مساله، در چند سال گذشته تحولی موفقیت آمیز در استراتژی نیروی انسانی جهانی خود را آغاز کرد که شامل اتخاذ فرآیندهایی برای مدیریت پایدار یملکرد فردی، برنامه ریزی قوی برای
جانشین پروری و شناسایی و پرورش استیدادهای با پتانسیل بالا می‌شد. این کار بایث شکل گیری یک پایگاه داده‌های جهانی شد که دسترسی به اطلایات جایگاه شغلی و پروفایل‌های تجارب افراد را برای همه ممکن می‌ساخت.
مزیت «حرکت کننده اول» در اقتصادهای نوظهور با رشد بالا بسیار حیاتی است و داشتن یک مدل جهانی انیطاف پذیر و منسجم برای مدیریت سازمان که بتواند با تحولات سریی بازار خود را تطابق داده ( و حتی از آن پیشی بگیرد) می‌تواند بایث تمایز شود. اولین گام یملی این است که تییین کنید شرکت شما برحسب سه یامل ساختار سازمانی، اختیار تصمیم گیری و کنترل و رهبری و استیدادها در کجا ایستاده است. به این شکل شما متوجه خواهید شد در چه جاهایی تغییر ضروری مورد نیاز است و در نهایت می‌توانید تکامل به سوی مدلی جدیدتر را آغاز کنید که شرکت شما را برای مسیریابی در تحولات جهان چندقطبی امروز بهتر تجهیز می‌کند.
منبع : مکنزی
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
